Наша деятельность в отличие от животных носит сознательный характер, поэтому особо важное место в понимании деятельности человека отводится изучению мотивации. Именно мотивация определяет насколько успешна будет деятельность индивида, справится ли он с поставленными задачами, приложит ли максимум усилий или будет работать без особого усердия.

Для того, чтобы лучше понять, что такое мотивация, давайте дадим определение мотиву. Учебники по психологии скажут вам, что «мотив- это опредмеченная потребность», но что именно это значит? Как использовать знания о мотивах, деятельности, мотивации в сфере управления персоналом?

Итак, разберем, на чем базируется любая человеческая деятельность (действия), простая или сложная. Вот, вы работаете за компьютером уже несколько часов, вдруг начинаете чувствовать какое-то непонятное напряжение, раздраженность, становитесь неусидчивым. Работа, которую вы делаете, интересна на столько, что вы не обращаете внимание на свое физическое состояние, но состояние ясно сигнализирует вам о том, что у вас возникла какая-то потребность.

Вы смотрите на часы, а время обеда уже наступило, и вы отчетливо начинаете чувствовать голод. То есть в момент осознания того, что вам нужно, у вас происходит опредмечивание потребности (вы поняли, чего вам не хватает).

Как следствие возникает мотив (эта самая опредмеченная потребность) – голод и цель – принять пищу. Внутренняя мотивация (побуждение к действию, обусловленное мотивом) очень сильна, и вы идете в кафе, чтобы удовлетворить свою потребность.

То есть мотивация - это совокупность мотивов (осознанных потребностей), внутренних и внешних, который управляют индивидом и обуславливают его действия.

Мотивация персонала , таким образом – это совокупность мотивов сотрудников организации , обуславливающих их деятельность (успешность/неуспешность), управляющих их действиями.

Мотивация персонала в организации

Изучение мотивации сотрудников, основных принципов и особенностей при построении системы мотивации занимает важнейшее место в системе управления персоналом.

Когда мы говорим «мотивация работников», мы имеем ввиду систему воздействия на мотивацию персонала, систему управления мотивацией, в сфере HR, если вы «занимаетесь мотивацией», значит, что вы разрабатываете комплекс мер, влияющих на совокупность внутренних и внешних мотивов ваших коллег, вы управляете их мотивами на благо организации. Конечно, для того чтобы чем-то управлять, нужно сначала это изучить.

Большое значение для удовлетворения потребностей имеют стимулы.

Стимулирование

Стимулирование – внешнее воздействие на сотрудников с целью управления поведением, один из способов мотивирования.

Стимулы бывают:

• материальные «Приведешь этого клиента, получишь бонус»
• моральные «Возьмешь на себя обучение новичков, повесим твое фото на доску почета, станешь старостой, buddy и тп»
• принуждение «Это должно быть твое последнее опоздание, иначе …»

Сущность мотивации персонала

Мотивирование же, в отличие от стимулирования, это внутреннее побуждение сотрудника к выполнению работы. Мотивирование в отличие от стимулирования не может происходить «насильно». Таким образом для мотивирования сотрудников нужно создать такие условия труда, при которых сотрудник сам бы хотел достигать высоких результатов в работе, особенно важно:

Мотивация сотрудников, основные принципы

Ни один разговор о мотивации не обходится без открытия Абрахама Маслоу. Давайте посмотрим, как удовлетворяются потребности по Маслоу при управлении персоналом.

ПОТРЕБНОСТИ ПО МАСЛОУ	РЕАЛИЗАЦИЯ В КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЕ	Примечания, примеры
1. Физиологические потребности (голод, жажда)	Кофе, чай, вода в офисе и тд. Удобное время для приема пищи, свобода перемещения, сотрудник в любое время может выйти из-за стола и тд. Его заработной платы хватает на удовлетворение первостепенных потребностей.	Чем хуже условия труда (продавец стоит на улице в холоде по 12 часов, не имея возможности полноценно принять пищу, отлучиться в туалет по необходимости), тем сложнее его мотивировать. Никакая система мотивации, даже продуманная «от и до» не поможет в данном случае, только стимулирование.
2. Потребность в безопасности (безопасность, комфорт, постоянство, предсказуемость)	Комфортные условия работы. Стабильность компании, сотрудник в прямом смысле не переживает за свой завтрашний день, знает, что определенное поведение и стиль работы предполагает определенную оценку со стороны руководства, эта процедура установлена (его не могут ни с того ни с сего лишить премии, например). Его доходов хватает на оплату жилья, базовых потребностей, он не испытывает дискомфорта при мыслях о завтрашнем дне.	В компании с комфортными офисами, работнику будет лучше, чем в open space. В «серой» или «черной» компании уровень мотивации сотрудников будет меньше, вне зависимости от того, какая система мотивирования выстроена, так как одна из базовых потребностей «уверенность в завтрашнем дне, безопасность» не удовлетворена. Сотрудник не может думать ни о миссии, ни о ценности продукта, пока он находится в «подвешенном состоянии» и не знает, будет ли он завтра трудоустроен или нет.
3. Социальные потребности (дружба, общение, сотрудничество)	Открытые отношения, прозрачные процедуры продвижения и поощрения. Отношения сотрудничества, поддержки, обратная связь от руководства. Дружелюбное руководство и коллеги.	Уровень мотивации сотрудника в сложном негативно настроенном коллективе, где ходят слухи, сплетни, есть подковерные игры, будет значительно ниже, чем в атмосфере сотрудничества и уважения. Важную роль играет руководитель (эмоциональный или, напротив, отстраненный руководитель, будет понижать мотивацию сотрудника даже при хорошем коллективе).
4. Потребность в уважении и признании (привязанность, любовь, сотрудничество, социальные связи, общение)	Именно удовлетворяя эту потребность, сотрудник хочет быть в центре внимания, хочет обучать новичков, принимать участие в громких проектах, с удовольствием снимается в роликах, дает интервью, выступает на мероприятиях.	Если на работе нет возможности получить признание, часто люди параллельно развивают хобби, создают блоги, ведут группы в соцсетях, пишут статьи в журналы, снимаются в передачах. Это сильный мотив, и, если работодатель сможет дать возможность удовлетворить такую потребность в рамках компании, сотрудник принесет много пользы. Выясняйте и изучайте хобби сотрудников, это может дать вам много полезной информации.
5. Познавательные потребности (узнавать, изучать, исследовать, осваивать новые умения и навыки)	Далеко не каждая организация может удовлетворить эту потребность. Один из способов ее удовлетворения - это организация обучения (тренинги, семинары, поездки на производство). Другой способ – работа с исследовательскими элементами, с большими объемами информации, где нужно сделать собственные выводы, разработать какой-то новый метод, предложить инновационное решение, изучить новый вопрос и предоставить данные. Перевод сотрудника в новую функцию, где ему предстоит освоить новую работу также служит для удовлетворения этой потребности.	Если потребность не удовлетворяется, сотрудники начинают ходить на дополнительные курсы, осваивать что-то новое. Это может быть что угодно, от танцев и игры на дудке до второго высшего. Если вам становится известно, что в планах у сотрудника – пойти чему-нибудь поучиться, выясните, чего именно ему не хватает и используйте полученную информацию на благо компании и сотрудника.
6. Эстетические потребности (гармония, порядок, красота)	Эта потребность не свойственна всем. Часто ее удовлетворяют, работая в индустрии красоты, в шоу бизнесе, в творческих направлениях. На бытовом уровне – это стремление к порядку и уюту.	Редко, кому удается, закрыть данную потребность на работе. Это сложно сделать и по тому, что понимание «прекрасного» у каждого свое. Если вы видите, что у сотрудников есть такая потребность, одним из выходов может быть организовать на работе досуг, совмещая прекрасное (походы в театр, обучение живописи с общением внутри коллектива).
7. Потребность в самоактуализации (самовыражение, реализация целей, развитие способностей)	Потребность, возникающая у сотрудников, закрывших частично или полностью предыдущие потребности. Не все и не всегда доходят до нее. Это потребность в переосмыслении жизни, смещении приоритетов. Хорошо, если в компании есть возможность сменить вектор деятельности, попробовать себя в других направлениях. Если компания активно участвует в благотворительности, такой сотрудник, пересмотрев жизненные приоритеты, может захотеть развиваться в этой области. Это именно та потребность, которая заставляет людей переосмысливать свое миропонимание, писать книги, делиться с миром своей философией.	Чаще всего эта потребность закрывается не на рабочем месте. Пересмотр жизненных приоритетов часто приводит к смене деятельности. Обычно остро эта потребность начинает чувствоваться в кризис среднего возраста. Люди меняют работу, идут учиться, начинают писать книги, проводить тренинги, делятся опытом и знаниями, делают что-то новое.

Ошибки мотивации персонала

1. Отсутствие четкой статистики, понимания уровня потребностей в компании, отсутствие процедур измерения мотивации.
2. Понимание, что подчинённым нужно то же, что и руководителю. Это не так, почти всегда не так. Вы удивитесь, но не все мечтают о карьере, не все хотят продвижения по служебной лестнице. И большое заблуждение считать, что повышением можно мотивировать любого.
3. Использование мотивирования там, где должно быть стимулирование. Чем меньше потребностей закрыто у сотрудников, тем сложнее их мотивировать. Линейный персонал сложно вдохновить высокими идеями, если сотрудники недовольны своей зарплатой. И наоборот, стимулирование сотрудников на высоких уровнях неприемлемо, оно сработает как отрицательная мотивация, то есть демотивирует, потому что человек почувствует, что на действия его толкает не внутреннее стремление, а внешнее давление.
4. Сначала основа. Если компания «серая», то практически бессмысленно тратить время и средства на мотивирование, так как основные потребности (в безопасности, в стабильности) останутся в любом случае не закрытыми. Здесь более целесообразно использовать стимулирование.
5. Рассмотрение мотивации отдельно от других областей управления персоналом. Например, для создания атмосферы сотрудничества, дружелюбия и удовлетворения социальной потребности, нужно работать над внутренним брендом работодателя, над ценностями компании, над прозрачностью оценки и процедур.
6. не всегда мотивирует. В большинстве компаний обучение – это то, что компания дает всем сотрудникам, как бы безусловно. Такой подход крайне неправильный, потому что обучение закрывает потребность пятого уровня (потребность в познании чего-то нового, в изучении, в исследовании), и далеко не все сотрудники чувствуют эту потребность остро. Как правило потому, что потребности нижних уровней (3 и 4, например) не закрыты. Понимание обучения — как мотивационного инструмента приводит к тому, что люди посещают тренинги просто, чтобы отдохнуть от работы, пообщаться. Есть компании, которые предоставляют всем сотрудникам возможность изучать английский язык, некоторые изучают его годами, при этом находясь на уровне elementary или pre-intermediate.
7. Объять необъятное. Как мы уже говорили, линейный персонал, потребности 1 – 2го уровней у которого не до конца закрыты, трудно мотивировать. Если человек не доволен тем, что ему приходится работать зимой на улице (хотя при трудоустройстве это не оговаривалось), вы не сможете мотивировать его рассказом о том, как много пользы и добра принесла ваша продукция потребителям. Всем известны случаи, когда линейный персонал собирают на обучение на целый день, и люди слушают «как корабли бороздят просторы большого театра», потом выходят на перекур и смеются «лучше бы премию дали, чем вот эти инновации нам вдалбливать», еще хуже, когда на обучение заставляют прийти в законный выходной. Тогда сотрудники обсуждают, как жаль потратить целый день на «вот это вот». Тут уже речь идет не о мотивации, а о демотивации.
8. Принятие теории о потребностях за основу для выстраивания системы мотивирования. Во-первых, не все переходят с одной ступени на другую, во-вторых, люди часто перескакивают, идут в обратном направлении и тд. Поэтому брать за истину в последней инстанции пирамиду Маслоу нельзя. Всем нам известны примеры, когда женщина работала 10 лет в компании, построила карьеру, но не обзавелась семьей, и даже партнером. Мы знаем примеры, когда человек работает на низкооплачиваемой работе, едва сводя концы с концами, из любви к своему делу, к искусству. Известны случаи, когда человек отказывается переходить на более оплачиваемую работу (хотя тут он явно недоволен уровнем своей компенсации) из-за того, что не может расстаться с коллективом. У человека насчитывается около 20 000 разнообразных потребностей, почти невозможно их уложить в одну систему, и уж точно нельзя уложить все в теорию Маслоу.

Современные подходы к мотивации персонала

В наши дни успешная система мотивирования персонала должна быть построена с учетом стратегии компании, численности, уровней (градации) сотрудников, тестирования их потребностей и стремлений.

Идеальный вариант включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Нематериальной мотивация называется потому, что сотрудник не получает деньги или акции в знак поощрения и побуждения к действиям, однако руководству стоит понимать, что нематериальная мотивация требует организационных и финансовых ресурсов от компании, поэтому выбирая нематериальную мотивацию, нужно хорошо взвесить все «за и против», чтобы не использовать ресурсы впустую. На рынке труда существуют компании, где используется только материальная мотивация, и это не мешает развитию или успешности компании, и наоборот, где все или почти все источники мотивации имеют психолого-социальный характер. Есть организации, до сих пор использующие только стимулирование, и успешно развивающиеся при этом. Выбор системы мотивирования должен делаться на основе потребностей компании и детальном ее анализе, а не на современных трендах.

Опубликовано: 17.02.2019

• 1 Мотивация персонала – что это такое?
• 2 Виды мотивации персонала
  • 2.1 По потребностям
  • 2.2 По используемым способам
  • 2.3 По источникам возникновения мотивов
  • 2.4 По методам стимулирования персонала
• 3 Особенности мотивации разных типов сотрудников
  • 3.1 Инструментарий
  • 3.2 Профессионал
  • 3.3 Патриот
  • 3.4 Хозяин
  • 3.5 Люмпен
• 4 Как мотивировать сотрудников?
  • 4.1 Сообщение о планах повысить мотивацию
  • 4.2 Детальное изучение штата организации
  • 4.3 Анализ системы мотивации персонала
  • 4.4 Проведение опроса среди сотрудников
  • 4.5 Внедрение системы мотивации и оповещение сотрудников
• 5 Нестандартные методы повышения мотивации
  • 5.1 Обустройство места для отдыха в офисе
  • 5.2 Премия за хорошие отношения с коллегами
  • 5.3 Бонусы за отпуск, использованный для отдыха
  • 5.4 Поощрение браков между сотрудниками компании
• 6 Стоит ли обращаться к различным организациям за услугами по мотивации?

Для каждого руководителя предприятия вопросы увеличения прибыли и оптимизации условий труда персонала являются наиболее актуальными. Эти понятия неразрывно связаны между собой, ведь от качества работы каждого сотрудника зависит благополучие организации в целом.

Существует немало способов повышения эффективности труда, среди которых мотивация персонала занимает лидирующее место. Она направлена на стимулирование работников компании к деятельности, развитие личностного роста и профессионализма каждого сотрудника.

Мотивация персонала – что это такое?

Что собой представляет мотивация персонала в организации? По сути, это комплекс мер, призванных воздействовать на самосознание сотрудников компании с целью побуждения их к результативному выполнению работы и добросовестному отношению к служебным обязанностям.

Кадровая политика любого предприятия не может обойтись без мотивации своих сотрудников. Грамотное управление персоналом неизбежно приводит к увеличению дохода и способствует росту профессионализма каждого человека.

Давайте представим, что руководитель организации не проявляет интереса к деятельности сотрудников, но при этом требует от них выполнения своих обязанностей в полном объеме. Как правило, в таких компаниях предусмотрена система штрафов и других видов наказаний для работников, которые совершают ошибки.

Если человек не мотивирован трудиться на результат, он будет выполнять работу по принуждению. В итоге такие сотрудники попросту отбывают свое время на предприятии с целью получения заработной платы, не проявляя никакого желания показывать результат.

Если во главе процессов управления компанией руководство ставит мотивацию своих работников, то коллектив становится сплоченным, и все приносят определенную пользу. К тому же сотрудники четко осознают свою значимость в организации, у них есть необходимые условия для личностного роста и профессионального развития, а также они получают моральное удовлетворение от своей занятости.

Важно знать! На нашем сайте открылся каталог франшиз! Перейти в каталог…

На современном предприятии система мотивации персонала призвана решать важнейшие задачи, необходимые для повышения производительности труда. К ним следует отнести:

• стимулирование эффективности труда работников;
• создание комфортных условий для удерживания в штате высококвалифицированных специалистов;
• повышение дохода от деятельности предприятия;
• создание команды профессионалов;
• привлечение новых людей.

Чтобы организация стабильно развивалась, руководитель должен создать такие условия труда для специалистов высокого уровня, которые позволят удержать их в штате, чтобы они не перешли к конкурентам. Опыт, как известно, имеет решающее значение, к тому же замена профессионала на предприятии кем-либо из сотрудников потребует вложения немалых средств в обучение.

Привлечение новых сил в команду профессионалов является одной из важных задач любого руководителя, причем потребуется немало усилий, чтобы в компании захотели работать именно высококвалифицированные кадры. Для этого следует предложить претендентам уникальные и эффективные способы мотивации, которые будут в корне отличаться от аналогичных методов, применяемых к персоналу в компаниях-конкурентах.

Важно: любые способы мотивации персонала нацелены на выполнение основной задачи работы любой компании – увеличение прибыли. Этому способствует исключительно слаженная работа всех членов коллектива.

Виды мотивации персонала

Рассмотрим разновидности мотиваций сотрудников.

По потребностям

Данный вид мотивации базируется на потребностях персонала компании, причем она может быть материальной и нематериальной. В первом случае руководство организации вызывает заинтересованность работников поощрениями, которые выражаются в выплате премий, повышении заработной платы, начислении всевозможных бонусов и т.д.

Сюда же следует отнести неденежные типы поощрений в виде оплаты турпутевки, поездки на санаторное лечение, выдачи сертификатов на получение подарков. Нематериальные виды мотивации персонала бывают статусными и трудовыми.

Статусный вид считается также психологической мотивацией, поскольку человек тянется к карьерному и личностному росту, желает выполнять ответственную и более сложную работу. К тому же большинство сотрудников предприятий стремятся к признанию их профессиональных качеств и повышению социального статуса.

Трудовая мотивация персонала направлена на заинтересованность людей непосредственно в самой работе. Для этого руководство компании создает необходимые условия труда, оптимизирует расписание дня, предоставляет возможность оформлять при необходимости отгулы сотрудникам и распоряжаться самостоятельно своим рабочим временем.

По используемым способам

В своей работе руководство организации может применять мотивацию трудящихся по используемым методам. К ним относятся следующие способы заинтересовать человека:

• стимулирующий;
• нормативный;
• принудительный.

Первый вариант создает для персонала необходимые условия посредством определенных стимулов, направленных на побуждение у человека выполнять желаемые действия. Нормативные способы мотивации работников связаны с воздействием на сознание при помощи определенных психологических приемов. Это позволяет при помощи информирования или убеждения побудить сотрудников по собственному желанию выполнять определенные действия. Что касается принудительного метода, то руководство компании может воздействовать на сознание сотрудников собственной властью (авторитетом) в случае, если кто-либо не выполняет возложенные на него обязанности. В отличие от способа стимулирования персонала, принудительный и нормативный виды мотивации позволяют напрямую оказывать влияние на сознание работников.

По источникам возникновения мотивов

Методы мотивации персонала данного вида бывают внешними и внутренними, причем они имеют определенную взаимосвязь. Внешняя мотивация способствует побуждению сотрудников выполнять определенные действия при помощи внешних факторов. К примеру, руководство может увеличить зарплату персоналу, добавить некоторые изменения в правила поведения человека на рабочем месте, продвигать трудящихся по карьерной лестнице за прилежное отношение к работе и неукоснительное выполнение поставленных задач.

Внутренняя мотивация напрямую связана с потребностями каждого отдельно взятого сотрудника. Она появляется в тех случаях, когда человек обладает внутренним стремлением к повышению качества выполняемой работы, а также своих профессиональных обязанностей.

Важно : несмотря на тот факт, что качественное управление персоналом основывается на принципах внешней мотивации сотрудников, его максимальная эффективность может быть достигнута лишь при наличии у каждого из них внутреннего мотива. В свою очередь на заинтересованность человека в выполнении ряда действий (улучшение качества труда, реализация себя как профессионала на предприятии, безукоризненное выполнение служебных обязанностей, прочее) влияют как внешние, так и внутренние факторы.

По методам стимулирования персонала

Стимулировать персонал компании можно при помощи положительной и отрицательной мотивации. В первом случае руководству удается заинтересовать работников в улучшении качества труда, используя систему поощрений, причем они бывают как материальными, так и нематериальными. В каждом отдельном случае рассматривается возможность увеличения надбавки к окладу, размера премиальных начислений, оплаты обучения сотрудников, соцпакета, страховки и т.д. Применение нематериальных способов позволяет повысить статус сотрудника, поручить ему выполнение более сложных проектов на производстве, прочее.

При невыполнении работником своих прямых обязанностей руководство организации может прибегать к методам отрицательной мотивации. К нерадивому специалисту применяются финансовые наказания в виде штрафов, а также психологическое воздействие. К примеру, человека могут перевести на неквалифицированный труд или должность с более низким окладом. Сюда же следует отнести выговоры и предупреждения, которые могут отображаться в личном деле каждого работника.

Особенности мотивации разных типов сотрудников

В зависимости от того, как человек относится к своей работе, принято различать некоторые категории сотрудников. Чтобы максимально эффективно подобрать метод мотивации для определенного лица, руководителю организации, а также менеджерам по персоналу необходимо знать, какие существуют типажи личностей. Для этого достаточно внимательно присмотреться к людям и проанализировать поведение каждого человека.

Инструментарий

Сотрудники данной категории представляют собой определенный типаж людей, которые считают главным в своей работе размер зарплаты. Как правило, такие трудящиеся не принимают активного участия в жизни компании, а также не придают значимости происходящим в коллективе событиям.

Несмотря на это, у таких специалистов могут быть вполне хорошие отношения со своими коллегами, к тому же они нередко пользуются уважением сослуживцев. Сотрудники типа «инструментарий» не дорожат морально-этическими ценностями компании, к тому же если от конкурирующей фирмы поступит более выгодное предложение о работе, они, не раздумывая, напишут заявление об увольнении и не будут сожалеть об этом.

В большинстве случаев «инструментарии» ответственно относятся к своим служебным обязанностям и являются высококлассными специалистами. Руководителям предприятий, у которых трудятся такие кадры, небезынтересно будет узнать, как заинтересовать их работать во благо компании. Ответ до банального прост – конечно же, деньгами.

Сотрудники-инструментарии будут работать с высокой отдачей, если им существенно увеличить оклад, выплачивать премиальные и всевозможные бонусы. Обратите внимание, что такие люди нормально относятся к здоровой критике по поводу ошибок в своей работе, поэтому адекватно реагируют на штрафные санкции, если они были получены по их вине.

Профессионал

Из самого названия становится ясно, что специалисты-профессионалы видят в работе средство самовыражения, к тому же она должна приносить им огромное удовольствие. Высококвалифицированные кадры с удовольствием решают самые сложные производственные задачи. К тому же профессионалы обожают работать с инновациями, новым оборудованием и неизвестными технологиями. Нередко заинтересованность в проекте позволяет им в сжатые сроки выполнять большие объемы работы.

Основным мотивом сотрудника-профессионала является страсть к выполняемой работе и его собственная значимость в коллективе. По этой причине уровень дохода для таких людей отходит на задний план. Как же усилить мотивацию профессионалов на предприятии? Как показывает практика, заинтересовать их можно, возведя в ранг общепризнанных экспертов в определенной области. Для этого необходимо постоянно советоваться с таким сотрудником, подчеркивать его вклад в развитие организации, а также при каждом удобном случае выделять в коллективе профессиональные качества этого человека.

Патриот

Сотрудники-патриоты практически живут своей работой, к тому же ощущают себя значимой и неотъемлемой часть организации. Такие люди не отделяют собственный успех от успеха компании, в которой они трудятся. Самое важное, что необходимо для таких кадров, – знать, что их вклад в развитие предприятия значителен.

Нередко патриоты пользуются авторитетом среди коллег по цеху и являются признанными лидерами (экспертами) в определенной области. Чтобы мотивировать таких личностей, руководству компании нужно в равной степени предложить им некоторое материальное вознаграждение, а также всячески подчеркивать значимость (буквально незаменимость) определенного специалиста.

Хозяин

Независимость – вот что является главным для сотрудников, относящихся к типу «хозяин», даже несмотря на то, что люди трудятся на наемной работе. Следует учитывать, что такой контингент не приемлет любые виды контроля над их деятельностью.

Кроме того, «хозяева» очень скрупулезно выполняют свои служебные обязанности, являются специалистами высокой квалификации, нередко берут на себя ответственность за происходящее в коллективе, особенно если это касается принятия рисковых решений.

Как правило, денежные поощрения и размер заработной платы стоят для таких людей на втором плане. Главным мотивом «хозяина» станет полное признание его авторитета, профессиональных качеств, а также возможность самостоятельного принятия важных решений.

Люмпен

В буквальном смысле слова сотрудники-люмпены являются «амебами» на производстве. Такой контингент может составлять большую часть сотрудников, особенно если этого касается больших производственных компаний. Люмпены не проявляют активности, безынициативны, их не интересует карьерный рост, они не стремятся развиваться в компании как профессионалы и преследуют единственную цель – минимизировать собственные усилия на своем месте и дождаться скорейшего окончания рабочего дня.

Какая же мотивация сотрудников в организации будет эффективной в данном случае? Как показывает практика, заинтересовать люмпенов в работе достаточно сложно. О таких людях можно сказать, что они:

• не заинтересованы в улучшении личного благосостояния;
• не стремятся к построению успешной карьеры;
• не нуждаются в различных поощрениях и знаках благодарности.

Тем не менее воздействовать на безынициативных сотрудников можно посредством авторитарного (жесткого) стиля управления и усиленного контроля над их действиями, поскольку единственное, что может заставить люмпена беспокоиться, – это боязнь быть наказанным и потерять работу.

Как мотивировать сотрудников?

Как на практике осуществляется разработка систем мотивации работников на предприятии? Разберем пошагово примерную схему действий, которая позволит побудить сотрудников к определенным действиям. Сразу отметим, что она поддается корректировке, поскольку, в зависимости от специфики работы компании и типа трудящихся людей, могут возникать непредвиденные ситуации.

Существует огромное множество способов заинтересовать человека качественно выполнять свои служебные обязанности и справляться с поставленными задачами. Мы выделим наиболее эффективные из них, что позволит руководителям предприятий и сотрудникам отдела кадров составить собственную программу мотивации персонала.

Одним из мощнейших мотиваторов является заработная плата. Чем выше ее уровень, тем качественнее будет выполняться работа в рамках компании. Следующее, на что необходимо обратить внимание, – уважение руководства организации к каждому сотруднику независимо от занимаемой должности. Если директор компании к своим подчиненным обращается по имени, это существенно поднимает его авторитет в глазах персонала. К тому же человек подсознательно понимает, что его ценят и не относятся к нему как к безликому созданию.

На повышение производительности труда в коллективе влияет похвала сотрудников. Этот способ не требует финансовых вложений, к тому же каждому человеку будет приятно, что его старания не остаются незамеченными. Чтобы заинтересовать работников в улучшении производительности труда, следует предложить им дополнительный отдых. К примеру, по итогам недели человек проявил себя как самый результативный работник, поэтому в пятницу он может с обеда уйти домой.

Награждение ценными или памятными подарками является одним из эффективных способов повышения стремления персонала трудиться во благо предприятия. Такие мероприятия можно приурочить к праздникам и прочим памятным датам. К действенным способам мотивации сотрудников также следует отнести:

• предоставление возможности специалистам выполнять определенный объем работ у себя дома;
• осознание сотрудниками реальной перспективы повышения;
• высказывание работником собственного мнения;
• получение красивого названия занимаемой должности;
• благодарность человеку в присутствии коллектива;
• повышение квалификации за счет предприятия;
• организация корпоративов.

В некоторых компаниях уже практикуется предоставление возможности человеку выполнять определенный вид работ у себя дома. При этом он имеет возможность трудиться в комфортных условиях, а график посещения рабочего места заранее согласовывается с руководством.

Как показывает практика, наряду с заработной платой хорошим эффектом для мотивации персонала является возможность продвижения по карьерной лестнице. По этой причине каждый человек должен понимать, что от качества его работы зависит скорость получения нового статуса.

Сотрудник, испытывающий чувство гордости от названия своей должности, всегда будет заинтересован в качестве выполняемой работы. Ощутите разницу – санитарка и младшая медицинская сестра, начальник отдела кадров и директор по персоналу, старший торговый агент и супервайзер.

Если сотруднику публично объявить благодарность, он будет продолжать стараться безупречно выполнять свои обязанности. К тому же в коллективе компании возникнет здоровая конкуренция, ведь практически каждому хочется, чтобы руководство обратило свое внимание именно на него.

Отличным методом заинтересовать человека в повышении собственной квалификации и производительности труда является предоставление ему возможности обучаться за счет организации. Этим руководство высказывает прямую заинтересованность в конкретном сотруднике, что опять-таки заставит его осознать свою значимость для компании.

Организация корпоративов за счет предприятия является хорошим стимулом для его работников. В этом случае сотрудники имеют возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке и хорошо отдохнуть. Превосходным эффектом обладают корпоративные туры за границу или в интересные места для активного отдыха, поскольку люди чувствуют на себе заботу компании и часто настраиваются на положительный результат.

Также отметим, что персонал можно заинтересовать различными формами поощрений. К примеру, работники, которые показывают наилучший результат в конце месяца, могут рассчитывать на оплату услуг мобильных операторов, покрытие расходов на проезд в транспорте, получение бесплатного абонемента на посещение спортклуба, прочее.

Сообщение о планах повысить мотивацию

Главной задачей руководства предприятия является донесение до каждого сотрудника общей цели, которая стоит перед компанией. Для этого создается определенная система поощрений и мотивации работников, которая направлена на повышение квалификации кадров и выполнение определенных действий всеми подразделениями. Это необходимо сделать для того, чтобы каждый член коллектива почувствовал себя неотъемлемой частью общего дела.

Детальное изучение штата организации

Правильный выбор способов воздействия на персонал невозможно осуществить без тщательного изучения коллектива. Для этого руководство компании должно проанализировать, чем интересуются люди, как они живут, какие существуют жизненные проблемы и трудности на рабочем месте.

Чтобы упростить этот процесс, можно прибегнуть к анкетированию и попросить сотрудников максимально честно ответить на все вопросы. Важно включить в список вопросов именно те, которые дадут информацию о желании работников продвигаться по карьерной лестнице, способах оптимизации производственных процессов, личных стремлениях персонала.

Важно : проводя опрос, необходимо узнать, насколько компания удовлетворяет потребности каждого сотрудника. Обязательно нужно учесть мнение каждого члена коллектива, поэтому нелишним будет поинтересоваться пожеланиями коллег по улучшению рабочих процессов. Опрос рекомендуется проводить анонимно, чтобы получить актуальную информацию, проанализировать слабые места в деятельности компании и улучшить отдачу от труда каждого человека.

Анализ системы мотивации персонала

Комплексный подход к мотивации сотрудников позволит быстро достичь желаемого результата. Важно изучить, каким образом аналогичное воздействие на сотрудников проводится в компаниях-конкурентах. Рассмотрим популярные программы, способные эффективно заинтересовать работников организаций:

1. Имаго. Данный способ заключается в том, что коллегам предлагается придумать эффективные, на их взгляд, решения, которые позволят улучшить работу организации. Когда данные будут готовы, руководство предприятия анализирует полученные результаты, после чего проявившие себя сотрудники получают денежное вознаграждение или повышение в должности.
2. Золотая лихорадка. Этот способ получил широкое распространение в отделах, специализирующихся на сбыте готовой продукции производственных предприятий. Идея заключается в следующем: в филиалах компаний устраиваются соревнования по объемам реализованного товара или конкретной линейки продуктов. Победившая команда получает за свои действия премию, и ее успех может быть взят за образец для подражания в дальнейшей работе компании.

Проведение опроса среди сотрудников

Аналогичную задачу мы рассмотрели выше в пункте «Детальное изучение штата организации». Важно понимать, что, опираясь на мнение персонала, можно без особого труда разработать максимально эффективную систему мотивации. В обязательном порядке следует учесть специфику работы каждого из подразделений предприятия, в том числе региональных представительств.

Внедрение системы мотивации и оповещение сотрудников

Как только мотивационная система для персонала предприятия будет готова, ее необходимо внедрить в жизнь. Для этого рекомендуется ввести коллег в курс дела, рассказав о ее конкретных целях, а также сроках реализации.

Важно до сотрудников донести информацию о предполагаемых изменениях в работе предприятия, к тому же система должна отличаться конкретикой действий, справедливой и не вызывать у людей подозрений, что они могут быть обмануты.

Нестандартные методы повышения мотивации

Использование нестандартных способов заинтересовать сотрудников дает впечатляющие результаты, которые в итоге сказываются на благополучии компании. Необходимо понимать, человек устроен таким образом, что в перерыве между работой ему хочется ненадолго отвлечься и побыть в комфортных для него условиях.

Обустройство места для отдыха в офисе

Поскольку человек проводит значительное время своей жизни на работе, ему требуются необходимые условия для отдыха. Сотрудники компаний имеют право в перерыве пообедать, выпить кофе или чай, поэтому организация зоны отдыха является важным условием в мотивации персонала. Обратите внимание, что даже короткий перерыв и общение с коллегами в неформальной обстановке способствуют быстрому восстановлению сил, после чего человек может эффективно работать дальше.

Премия за хорошие отношения с коллегами

Не секрет, что высокой производительности труда достигают лишь те коллективы, которые являются слаженной командой единомышленников. По этой причине руководство компании должно создать все условия для образования микроклимата и взаимовыручки между сотрудниками.

Почему важно поощрять людей за отличные взаимоотношения со своими коллегами? Ответ прост: когда человек чувствует дружескую атмосферу в коллективе, имеет возможность получать за общение с коллегами премии, его будет очень сложно переманить в другую организацию. Особенно это касается высококлассных специалистов, которых желают видеть в своем штате фирмы-конкуренты.

Бонусы за отпуск, использованный для отдыха

Известно, что многие работники различных компаний предпочитают отпуску положенные денежные компенсации. Некоторые люди никогда никуда не уезжают отдыхать, занимаясь при этом ремонтом или другими делами.

Как бы там ни было, человек обязан полноценно отдыхать, что способствует его восстановлению и улучшению производительности труда. Многие предприятия практикуют выплату компенсаций за проведенное время в санаториях или домах отдыха. Чтобы получить деньги, сотруднику достаточно представить путевку или использованные проездные документы.

Поощрение браков между сотрудниками компании

Стоит ли говорить о том, что в развитых странах семейные взаимоотношения (ценности) стоят превыше всего? Многие компании внедряют поощрение браков между своими сотрудниками. Это легко объясняется тем, что коллектив, состоящий из семейных пар, отличается теплотой взаимоотношений и высокими показателями производительности труда.

Примером такого вида мотивации могут служить многие известные японские компании. То же касается и организаций различных стран мира, однако не стоит путать взаимоотношения между людьми, решившими создать семью, и банальные романы на рабочем месте.

Стоит ли обращаться к различным организациям за услугами по мотивации?

На этот вопрос можно дать однозначный ответ – да, стоит. Это связано в первую очередь с тем, что компании, которые предоставляют услуги по организации систем управления бизнесом, также занимаются профессиональным обучением специалистов по кадрам.

Для наглядности рассмотрим несколько компаний, на профессиональном уровне предоставляющих услуги по созданию мотивационных систем на предприятиях. Среди них один из лидеров – «Вподарок». На рынке они осуществляют свою деятельность уже более 10 лет, и за это время опытные специалисты обучили кадры известных зарубежных и отечественных компаний (Билайн, Яндекс, Mercedes-Benz, Роснефть и т.д.). Vpodarok обладает рядом преимуществ:

• оперативным решением проблем, связанных с работой персонала;
• доступными ценами на предоставляемые услуги;
• профессиональным подходом к каждому клиенту.

Также следует выделить компанию MAS Project, которая поможет эффективно настроить работу бизнеса и вывести его на совершенно новый уровень развития.

Сохраните статью в 2 клика:

Как видно, мотивация персонала внутри каждой организации является тщательно спланированным поэтапным процессом, который призван заинтересовать людей качественно выполнять работу и достигать поставленных целей. Важно понимать, что управление сотрудниками заключается не только в поиске действующих методов мотивации, но и в сбережении их эффективности.

Прочитали? А теперь посмотрите 10 правил успеха в бизнесе от гениального бизнесмена Джека Ма
Его стартовый капитал в 20000 долларов ему помогли собрать жена и друг. Он первый бизнесмен с материкового Китая, чьё фото было опубликовано на обложке журнала Forbes. Он является самым богатым человеком в Китае и 18-м в списке самых богатых людей в мире. Его состояние оценивается в 29,7 миллиарда долларов. Его зовут Джек Ма, и он является основателем Alibaba.com, и вот его 10 правил успеха:

Необходимость развиваться в условиях конкуренции и инновационного развития на современном рынке, заставляет предприятия стремиться к наибольшей эффективности и прибыльности. В связи с этим все большее значение отводится вопросам подбора сотрудников и построению эффективной системы управления мотивацией персонала. Организация начинается с людей, с их способности действовать. Активная деятельность каждого сотрудника, стремящегося получить высокие результаты, должна соответствующе вознаграждаться. Это будет побуждать его трудиться дальше и достигать новых результатов. Эффективная деятельность работника обуславливается его личными мотивами частично схожими, а часто отличными от других. Поэтому важно разрабатывать мотивационную систему на предприятии с учётом как общих, так и индивидуальных целей. Большинство руководителей, не опираясь на различные мотивационные теории, полагают единственным значимым стимулом деятельности – оплату труда. Однако, в настоящее время при высокой конкуренции на рынке труда, зарплата часто не является основополагающим критерием. Формирование единого видения совместной деятельности работника и руководителя ускоряет процессы повышения эффективности деятельности отдельного сотрудника и в итоге предприятия в целом.

Общая производительность труда на предприятии зависит от производительности всего рабочего коллектива, которая состоит из производительности каждого отдельного работника. Поэтому, вклад каждого работника имеет немалую значимость. Эффективная система мотивации персонала является одним из способов управления трудом работников, способствующих росту производительности организации. Именно мотивация активизирует определенные человеческие факторы, позволяющие работнику увеличить результативность собственного труда и деятельности организации в целом. При отсутствии цели и мотивов у сотрудника не формируется видение значимости трудовой деятельности, складывается пассивное отношение к выполняемым функциям. Наряду с этим наличие у руководства разнообразных методов стимулирования труда способствует удовлетворению отдельных потребностей работника и активизации его потенциала.

Управление мотивацией персонала на сегодняшний день как в России, так и в других странах остается актуальной проблемой. Эффективное управление организацией – один из значимых компонентов развития компании, вопросы материального и морального стимулирования при этом имеют свои положительные и отрицательные стороны.

Главная цель мотивации в системе управления персоналом – формирование у работников организации не только стабильного квалифицированного исполнения прямых функций и обязанностей, но и растущего интереса получения дополнительных результатов и выгод.

Обращаясь к самому понятию мотивации необходимо сказать, что это внутреннее побуждение работника к труду.

Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования и является одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация. Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации. Уместнее говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала, так как мотивация может протекать у сотрудника и без посторонней помощи. Управление мотивацией персонала является одним из способов повышения производительности труда и ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Функция мотивации в системе управления персоналом заключается в воздействии на сотрудников организации с целью побуждения к эффективному труду в соответствии с задачами компании. Продуманная и эффективная система управления мотивацией персонала необходима по следующим причинам:

• повышает прозрачность системы вознаграждения;
• формирует связь результативности работы сотрудников с оплатой и нематериальным стимулированием;
• приводит к снижению текучести персонала и преодолению кадрового дефицита;
• активизирует установки работников на достижение значимых для компании результатов, стратегических целей;
• повышает лояльность сотрудников;
• улучшает командную работу;
• приводит к улучшению психологического климата;
• приводит к повышению результативности работы персонала;
• помогает в достижении целей компании, связывая успехи сотрудников в значимых для компании областях с переменной частью дохода;
• помогает удерживать необходимых компании сотрудников, максимально используя их потенциал.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом это влияние индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основные факторы, усложняющие процесс мотивации это:

• неочевидность мотивов поведения человека,
• изменчивость процесса мотивации,
• различие мотивационных структур,
• наличие множества путей удовлетворения потребностей,
• недостаточная информированность о результатах деятельности.

Следует отметить, что некоторые из представленных факторов проявляются в определенных социально-экономических условиях, которые определяются экономическим положением (например, на производстве), а также человеческим фактором (социальная сущность, психологические особенности личности работника и пр.). Факторы, которые определяют мотивацию труда, делятся по содержанию и по трем уровням формирования:

— первый уровень формирования факторов мотивации к труду связан с политикой государства, как экономической, так и социальной в области трудовых отношений;

— второй уровень факторов связан с конкретным предприятием и складывается из системы оплаты труда и социальной защиты сотрудников организации, общего социально-психологического климата в коллективе, условий труда работников, перспектив развития и карьерного роста;

— третий уровень формирования мотивационных факторов – непосредственно сам работник, который личными социально- психологическими особенностями изменяет действие представленных выше факторов. Такого рода преломление позволяет сформировать уникальную индивидуальную мотивационную систему. Индивидуальная система мотивации может отличаться от мотивации труда основного коллектива. Однако, практический опыт показывает, что, чаще всего, поведение работников основывается на сформированных групповых мотивах.

В комплексе проблем мотивации персонала в России следует выделить правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные факторы.

Основой правовых проблем является незащищенность сотрудников перед неправомерными действиями руководителей, злоупотребляющих своей властью. При этом часто сотрудники даже не защищены трудовом договором, так как не заключают его с целью одновременного получения «серой» зарплаты и пособий по безработице.

Проблемы экономического характера связаны в первую очередь с низким уровнем заработной платы, отсутствием корреляции между результатами труда и его оплатой, а также с индивидуальными особенностями деятельности предприятий в России.

Такие характеристики трудовой деятельности как интенсивность труда, ответственность, инициативность работника формируют уровень его заработной платы. Если доход сотрудника длительный период времени сохраняется на низком уровне, то возникает посредственное отношение персонала к выполнению своих обязанностей и ситуация «просиживания» рабочего дня. Вторая экономическая проблема – отсутствие связи между результатом и оплатой труда. Большинство российских работников отмечают, что такой связи не существует. Специфика данной проблемы заключается в том, что мотивирование работника со стороны предприятия определяется, чаще всего, положением организации на рынке и имеющимися у нее ресурсами. Коммерческие компании, представители малого и среднего бизнеса в России, стараются сократить социальные и дополнительные выплаты, формируя стимулирование на предприятии только за счёт поддержания уровня заработной платы выше среднего.

Социально-психологические проблемы мотивации в нашей стране во многом связаны с российским менталитетом, который формировался на протяжении многих столетий под влиянием авторитарных режимов власти. Длительное время мотивация формировалась в соответствии с идеологией коммунизма, что привело к становлению определённых моделей. Например, модель «кнута и пряника», которая предполагает чёткую причинно- следственную связь поощрений и наказаний за выполнение и невыполнение работы. Длительное время Система мотивации строилась и неукоснительно следовала стандартам и нормативам, спускавшимся «сверху». Руководители самостоятельно не могли выбирать действия и решения. Недостаточная оценка трудового вклада работника в деятельность предприятия или же вообще полное его игнорирование, могли часто приводили формированию модели «инициатива наказуема», что значительно сокращало возможность проявления инновационных идей и предложений. В свою очередь модель «коллективизма» или «я как все» как способствовала повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижала индивидуальные достижения работников, их индивидуальный рост и рацпредложения.

Некоторые модели мотивации персонала в Советском Союзе ушли в прошлое, но многое и сейчас используется в практике организации деятельности предприятий. Необходимо определить насколько сохранившиеся методы эффективны, и возможно и нужно ли использовать ушедшие методы и технологии. Широкая распространённость авторитарного стиля управления среди управленцев высшего и среднего уровня составляет блок управленческих проблем управлением мотивации персонала в России. Сотрудники являются главным ресурсом любого предприятия и организации, поэтому значимым навыком является умение руководителя гибко управлять и взаимодействовать с подчиненными. Руководитель должен быть не только высококвалифицированным профессионалом, но и лидером, который умеет создавать и развивать свою управленческую команду. В связи с этим актуальным становится переход от административного стиля управления к лидерскому.

Следующий блок проблем в основном связан с воровством на предприятиях. Нравственные проблемы также можно связать с особенностями российского менталитета: воровство в компаниях у большей части российских сотрудников считается нормой. Раз организация недоплачивает своим работникам и существует возможность украсть, они имеют полное моральное право «компенсировать» то, что им, по их мнению, недоплатили.

Таким образом, рассмотренные в статье подходы к пониманию сущности процесса мотивации сотрудников организации, подчеркивают необходимость создания руководством предприятий таких условий деятельности, которые позволят работникам качественно выполнять функции, максимально используя свои физические и умственные возможности для генерации и воплощения новых идей и проектов на предприятии. Для эффективного и продуктивного развития компании ее руководству и HR-службе необходимо обратить внимание не только на уровень заработной платы и поощрений, но и на единение целей организации и целей сотрудников в одно русло.

Следите за нами:

Наиболее важный инструмент повышения эффективности работы компании, достижения заданных целей и поставленных задач. Совпадение личных целей сотрудника и задач, стоящих перед организацией, дает наиболее значимый экономический эффект для обеих сторон.

Обычно задачей разработки системы стимулирования труда персонала занимается HR-отдел, который не только выбирает подходящие методы мотивации персонала, но и тщательно просчитывает финансовую сторону вопроса: во сколько обойдется мотивация персонала в организации для выполнения актуальных задач?

Согласно классическому определению, мотивация труда - побуждение к действию. Т.е. компания-работодатель стремится управлять поведением человека, задавать направленность его действиям для достижения собственных целей. При этом мотивация труда на предприятии повышает вовлеченность сотрудника, увеличивает его заинтересованность в успехе общего дела. Для повышения эффективности способов мотивации сотрудников должен внедряться системный подход, включающий разные формы и виды мотивации персонала.

Виды мотивации сотрудников

Существует несколько способов разделения на виды мотивации персонала, первый и наиболее глобальный - внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация сотрудников в организации представляет собой административное воздействие, которое оказывается руководителем для побуждения работника качественно выполнять работу (приказ, угроза штрафа, поощрение премией).

Внутренняя мотивация работников относится к категории психологического состояния человека, когда сам работник обладает личностными качествами, позволяющими ему эффективно работать без административного воздействия. Внутреннюю форму мотивации персонала можно и нужно развивать. Для этого от менеджера требуются значительные усилия, опыт и глубокие знания в области теории управления персоналом.

Чтобы получить устойчивую внутреннюю мотивацию работников предприятия, часто приходится применять целые комплексы различных видов мотивирования, начиная с простой устной похвалы, заканчивая предложением карьерного роста за успешную реализацию проекта.

Типичная трудовая деятельность - это тесное взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда, позволяющее получить максимальный экономический эффект.

Какая еще бывает мотивация персонала? Специалисты выделяют основные два вида стимулирования персонала в теории управления: материальная и нематериальная.

Бесплатный каталог политики и процедур по оплате и мотивации персонала

Материальные виды мотивации персонала

Во многих компаниях и организациях руководители от нижнего до топ-уровня в основу стимулирования подчиненного персонала ставят материальную мотивацию сотрудников. Менеджеры, имеющие специальное образование в сфере управления персоналом, знают, что материальная мотивация сотрудников к работе или поощрение деньгами (зарплатой) не приносит необходимого улучшения, особенно, в долгосрочной перспективе. Но такой вид стимулирования персонала наиболее распространенный.

На нижних уровнях руководители коллективов поощряют хороших работников повышением зарплат, увеличением премий. Больше и лучше работаешь - больше получаешь. Заработная плата топ-управленцев зачастую находится в прямой зависимости от результатов их работы. Например, нередко при найме руководителей верхнего уровня оговаривается прямая зависимость бонусов и премий от уровня полученной прибыли управляемой ими компании или организации.

В распоряжении современного менеджмента находится несколько различных методов мотивации работника, включающих:

1. Заработную плата. Повышение заработка отлично мотивирует сотрудников: известие о росте оклада всегда воспринимается с воодушевлением. Но эффективность этого вида мотивации персонала далека от 100 %: сотрудник, который не хочет больше работать на данной должности из-за однообразия и отсутствия развития, вряд ли согласится продолжать трудиться, если ему поднять заработную плату. Повышение окладов отлично работает при использовании в масштабах всего предприятия, коллектива службы или отдела.
2. Премии. Премирование за достижение поставленных целей - сильный мотиватор. Наиболее активно этот HR-инструмент применяется в области продаж. Премия за выполнение плана часто составляет ощутимую часть заработка и морально стимулирует персонал проявлять активность и инициативу.
3. Процент от продаж или результатов работы компании. Наиболее яркий пример - та же область продаж, где заработок сотрудников часто предлагается в виде суммы ставки и процентов от продаж за месяц, а иногда даже начисляется только в виде процентов без базового оклада. Так что процент от продаж становится эффективной мотивацией торгового персонала при минимальных финансовых затратах.

К материальным видам мотивации относят денежные штрафы при нарушении сотрудником оговоренных заранее условий: опоздания на работу, невыполнение плана, всевозможные административные нарушения. Система штрафов чаще всего применяется на предприятиях, специализирующихся на выпуске продукции и связанных с опасным производством, где дисциплина и порядок - важные факторы нормальной работы. Штрафные санкции применяются в единой системе с премиальными выплатами, образуя эффективную систему мотивации.

К данной категории системы мотивации и стимулирования персонала также стоит отнести непрямое материальное мотивирование, к которому относятся поощрения сотрудников в виде путевок, билетов на культурные мероприятия, оплата обучения, предоставление оплачиваемого отгула и т. д.

Виды нематериальной мотивации персонала

Материальные методы стимулирования труда персонала не только достаточно затратны для предприятия, но и иногда оказываются неэффективны. Денежного поощрения может оказаться недостаточно, чтобы сотрудники выкладывались на все 100%. В этом случае материальные инструменты стоит совмещать с нематериальными видами эффективной мотивации для персонала, к которым относятся:

• возможности продвижения по службе;
• признание успехов сотрудников, публичное выражение благодарности;
• создание дружелюбной, приветливой атмосферы в коллективе;
• улучшение условий работы сотрудников (открытие столовых, спортивных залов, организация корпоративных обедов);
• привлечение сотрудников к проведению совещаний;
• поздравление со значимыми датами;
• профессиональные конкурсы;
• корпоративные мероприятия;
• возможность участвовать в принятии важных решений.

Современный менеджмент инновационных компаний иногда практикует такие способы мотивации персонала и стимулирования как корпоративные квесты, различные соревнования, рейтинговые таблицы, которые стимулируют активность специалистов и профессиональный рост. У сотрудников появляется здоровый азарт, желание выделиться в коллективе. Победители в таких игровых мероприятиях получают ценные призы или денежные вознаграждения.

Виды мотивации персонала на предприятии

На предприятиях трудовая мотивация и стимулирование труда может быть реализована в виде четко отлаженной системы или в компетенции непосредственных руководителей - менеджеров среднего звена. В любом из этих случаев могут применяться описанные выше виды мотивации персонала.

1. Прямое денежное мотивирование, выплачиваемое в виде премии за перевыполнение плана, процента от продаж, бонуса за работу без нарушений или достижение каких-то показателей.
2. Непрямая денежная мотивация, которую часто выделяют в соцпакет. Сюда относится дополнительная медицинская страховка, обучение или стажировка за счет предприятия, гибкий график, оплата проезда или предоставление служебного транспорта, спецодежда, оплата мобильной связи, Интернета, выдача дополнительного отпуска.
3. Моральная мотивация. Она может выражаться в виде письменной благодарности, устной похвалы, вручении сертификата лучшего работника, предоставлении дополнительных отгулов, организации доски почета.

Формирование механизма мотивации персонала, который будет использоваться на предприятии, во многом зависит от финансовых возможностей. Прибыльная компания без финансовых проблем часто делает ставку на материальные поощрения, корпоративы, мощный социальный пакет.

Небольшие компании или организации стараются делать ставку на моральную мотивацию и стимулирование персонала (нематериальную), и предлагать недорогие варианты непрямой денежной. Чаще всего это связано с невозможностью мотивировать сотрудников крупными премиями.

Все используемые на предприятии виды мотивации персонала должны демонстрировать приемлемое соотношение вознаграждения и полученного результата. Также HR-специалисты должны постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников. Данный показатель - наиболее объективная оценка ценности предлагаемых вознаграждений. Высокая результативность - причина высокой степени удовлетворенности, т. к. сотрудники не только получают достойную оплату своего труда, но и чувствуют себя востребованными и реализованными.

Основные виды систем мотивации персонала в организации

Система мотивации и стимулирования персонала в организации основывается на видах мотивирования, которые применяются для стимулирования сотрудников к выполнению поставленных задач. Система включает в себя материальные и нематериальные виды мотивации персонала . При этом денежные вознаграждения четко прописываются в условиях коллективного договора или контракта, а нематериальные виды мотивирования применяются менеджерами, исходя из своего стиля управления, особенностей коллектива и текущей ситуации.

В зарубежной практике специалисты сталкиваются с использованием различных теорий мотивации, основанных на доминировании какой-то группы факторов в трудовых взаимоотношениях и на результатах деятельности сотрудников. Наиболее заметное место здесь занимает теория потребностей, когда их базовое удовлетворение влечет за собой необходимость достижения нового уровня. Также выбор видов стимулирования персонала организации может опираться на теорию обогащения труда, справедливого вознаграждения, ожидания результатов.

Такие теории представляют трудовое поведение человека с точки зрения различных психологических или физиологических концепций.

Применение системы мотивации сотрудников на предприятии - основа управления, ориентированного на результат. Переход к ней при грамотном подходе сопровождается заметным повышением трудовой отдачи. Это подтверждает одну из основных истин, на которых базируется экономика: личный вклад каждого работника организации играет важнейшую роль для успеха всего предприятия. Другими словами, грамотное мотивирование - это основа для эффективности всех категорий персонала.

Еще одна система мотивации персонала - по статусу (ее называют мотивацией по рангу). Эта стратегия основывается на интегральных оценках успехов сотрудников. Она включает данные об уровне квалификации персонала, качестве его труда, отношении к выполняемым обязанностям.

Используемые показатели позволяют выяснить основные виды мотивации к работе, которые окажут наибольший эффект при использовании в конкретном коллективе или для отдельно взятого работника. Выбор стратегии стимулирования персонала определяется действующим стилем управления в компании, принятой корпоративной культурой, национальными традициями.

Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации.

В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно. Такая политика может держаться лишь на энтузиазме или на репрессиях, что, как показала история, не слишком эффективно: энтузиазм быстро улетучивается, а страх от репрессий проходит.

Россия уже больше десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями.

Но для России традиционно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров, помогает ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение России в рынок.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес ориентации на отдельного индивида.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если какая-то организационная структура или некий род деятельности работают на бумаге, то они также хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, призван координировать работу, побуждать людей ее выполнять. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации, выступающей в качестве процесса побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности - это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды.

ГЛАВА 1. ГЕНЕЗИС ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Начальным этапом развития теории мотивации можно считать работы А. Смита, его концепцию "экономического рационального человека". Как известно, экономическая теория отражает реалии того времени, в котором она возникла. В то время большинство людей боролось за выживание, жизнь простого человека была очень тяжелой, люди выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. Естественно, что в этих условиях вполне эффективен был примитивный метод «кнута и пряника», который считается самой древней и по праву классической схемой мотивации труда. Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном
уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование.

Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

– психологические, означающие, что человек не всегда поступает
«логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет
человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул – реакция». Человек – не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители;

– организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно;

– экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее;

– социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.

Психологи отмечают, что стремление (побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию. Условия формирования трудовых мотивов:

– в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения существующих потребностей человека;

– для получения этих благ необходимы трудовые усилия работников;

– трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивы труда очень разнообразны, но общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ, КАК ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАЛОМ

2.1. Понятие мотивации

Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немного.

В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характеризуется двумя составными элементами - деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Отсюда вывод : менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами, побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников – в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивациюможно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

· определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;

· выявление соотношения внутренних и внешних сил;

· соотношение с результатами деятельности человека.

Наукой и практикой установлено, что потребности - это то, что находится внутри человека. Это - что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивами. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, например, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:

· усилия;

· старания;

· настойчивость;

· добросовестность;

· нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками.

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации, поэтому должно стремиться, таким образом, строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.

2.2. Основные стимулы и мотивирующие критерии

Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

Людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

Каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

Любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

Важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

Каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

В достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

Хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

Сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

Любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

Самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

Сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

Всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

Сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

Каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Приведем пример исследования того, как работники сами оценивают разные характеристики соей трудовой деятельности:

Таблица 1 - оценка трудовой деятельности работников

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательней, %	И то, и другое, %
1	2	3	4
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	35	18

2.3. Мотивационный процесс и методы мотивации

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

Физиологические;

Психологические;

Социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Схема 1 - мотивационный процесс

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действия

Осуществление действия за получение

вознаграждения

Устранение потребностей

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

2.4. Мотивация, как процесс управления персоналом

Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время - как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

Анализ рынка труда и управление занятостью;

Отбор и адаптация персонала;

Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп;

Управление производительностью труда;

Разработка систем мотивации эффективной деятельности;

Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труд;

Организация изобретательской и рационализаторской деятельности. Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей;

Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия;

Профилактика и ликвидация конфликтов.

Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:

На социально-психологической диагностике;

На анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;

На управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;

На информационном обеспечении системы кадрового управления;

На управлении занятостью;

На оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;

На анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;

На маркетинге кадров;

На планировании и контроле деловой карьеры;

Профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

На управлении трудовой мотивацией;

На правовых основах трудовых отношений;

На психофизиологии, эргономике и эстетике труда.

Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ.

Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КУЛЕБАКСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛИЧЕСКИХ КОНСТРУКЦИЙ»

3.1. Общие сведения о предприятии и организационная структура

Открытое акционерное общество «Кулебакский завод металлических конструкций» начало свою работу с марта 1943г. За шесть с лишним десятилетий своего существования завод прошел нелегкий, но интересный путь, поставляя свою продукцию не только во все точки некогда огромной страны, но и за рубеж. ОАО занимается разработкой, производством и реализацией металлоконструкций.

В России не так много подобных заводов, это:

ОАО «Кулебакский завод металлических конструкций»,

ОАО «Первоуральский завод металлоконструкций»,

ОАО «Белгородский завод металлических конструкций»

общее собрание акционеров

совет директоров

генеральный директор

правление

исполнительная дирекция

Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии общества, определяют основные принципиальные направления деятельности. Оперативной работой общества управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.

В соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества генеральным директором.

Компетенция исполнительного органа определена Законом в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Компетенция генерального директора и возглавляемого им правления Законом не установлена, она определяется уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительного органов. Порядок деятельности правления также не установлен Законом. Он определяется уставом или утвержденным советом директоров внутренним документом (положением, регламентом или иным документом). В Законе указано лишь, что проведение заседаний правления или дирекции организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени общества и протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества в соответствии с решениями правления или дирекции, принятыми в пределах их компетенции.

Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления (а следовательно, и изменение в организационной структуре управления обществом), которых ра ьше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло с ысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбы а. Но в услов ях централизова ного планирования они решаются совсем иначе, чем в условиях по ной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только кажется, что легко от ыкнуть от мысли "чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше". Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и над ежного потребителя продукции.

В структуре управления АО и его подразделений существуют специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.

Среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом АО, решающая - управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий д я его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже бо ее по увека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

3.2. Пояснение к основным технико-экономическим показателям

ОАО «КЗМК»

2006г. с уверенностью можно считать годом стабилизации производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Завод вышел на уровень ежемесячной загрузки производственных мощностей в объеме 2000т. Значительно расширилась и география поставок продукции. В этом году существенно изменился характер заказов. Если раньше 80 % портфеля заказов составляли торговые центры, то теперь их доля значительно уменьшилась, и на первый план выходят заказы на изготовление металлоконструкций для производственных корпусов. В принципе наш завод изначально и был ориентирован на выполнение подобных заказов.

Сегодня значительно уменьшается доля строительства в самой Москве, акцент переносится на Подмосковье и близлежащие области, в том числе и Нижегородскую. Активно идет поставка металлоконструкций в Мордовию, Чувашию, Мари Эл, Татарстан, Поволжье.

Спрос на металлоконструкции остался стабильным как на внутреннем рынке, так и на внешнем и превышает предложение.

При этом стоимость металлоконструкций на рынках имела устойчивую тенденцию к росту, что повлекло в общем счете к увеличению балансовой прибыли на 3,2 % с учетом громадного оборота и инвестиций - это довольно солидный результат деятельности объединения за прошлый год.

Объединение всеми усилиями старается сохранять списочный состав работников для более стабильной работы. Ниже приведен анализ среднесписочной численности и заработной платы работников объединения.

3.3. Анализ среднесписочной численности и заработной платы

на предприятии ОАО «КЗМК»

Очень важным вопросом для коллектива любого предприятия является политика руководства в области заработной платы. Внедренная в конце 2005г. новая система оплаты труда дала свои результаты. Была выстроена система мотивации, позволяющая людям зарабатывать, и это сразу же сказалось на их уровне доходов. В итоге мы вышли на лидирующие позиции по уровню заработной платы в районе. Более того, результатом планомерно проводимой политики стало также частичное решение вопроса сезонной миграции кулебачан на стройки Москвы.

Для наглядности приведу динамику роста средней заработной платы рабочих за последние 4 года: 2008г. – 10461 руб., 2009г. –15114 руб., 2010г. – 16828 руб., 2011г.(за 4 мес.) – 18670 руб.

Расчет заработной платы на предприятии осуществляется, исходя из Положенияо порядке формирования средств направляемых на оплату труда в структурных подразделениях ОАО «КЗМК»

1. Настоящее положение вводится с целью материальной заинтересованности коллективов и подразделений ОАО «КЗМК» в наиболее полном использовании трудового потенциала, создании коллективной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов в работе подразделений и предприятия в целом.

При формировании средств на оплату труда применяются приростные нормативы.

2. Положение определяет порядок формирования общего фонда оплаты труда

3. В состав фонда оплаты труда образуемого по нормативам включаются выплаты по тарифным ставкам (окладам) и выплаты стимулирующего характера определенные данным положением.

4. Основу оплаты труда составляют тарифные ставки и должностные оклады, определенные действующим тарифным соглашением.

Тарифное соглашение определяет:

– минимальный размер тарифной ставки;

– систему и размеры оплаты труда, а также другие виды договоров работников устанавливаются самостоятельно и регламентируются коллективными договорами;

–выплата льгот и компенсаций происходит за счет средств организации в пределах прибыли.

3.4. Анализ мотивационной деятельности ОАО «КЗМК»

Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.

Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

С учетом производственной программы на заводе сегодня идет активное формирование программы по набору и подготовке кадров. Также планируется увеличение численности и повышение уровня квалификации работников предприятия. При этом будут использоваться как собственные ресурсы, так и привлекаться специалисты с других организаций. В целях развития и укрепления деловых контактов в этом году продолжено обучение рядовых работников за рубежом.

Уже несколько лет подряд заключаются договора с Кулебакским металлургическим колледжем и Профессиональным училищем по целевой подготовке кадров и трудоустройству выпускников. В целях привлечения на предприятие молодых специалистов востребованных специальностей разработано и утверждено положение «О порядке выплаты стипендий студентам».

Подготовкой и повышением квалификации на предприятии охвачены практически все специалисты и рабочие. По итогам 2010г. процент работников, прошедших обучение, составил 170% от среднесписочной численности работающих.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.

Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем. Неформальная структура также влияет на мотивацию работников.

Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.

В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

Премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

Единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

Премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;

Премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

Единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

Единовременное вознаграждение за выслугу лет;

Вознаграждение за непрерывный стаж работы;

Вознаграждение по итогам года.

За высокие показатели в труде, внедрение новой техники и технологии, совершенствование организации труда и производства, выполнение особо важных задач руководства активно применяется такой вид поощрения, как награждение Почетными грамотами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующий вывод: мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки.

Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в «свободном режиме» необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.

Все это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

И в заключении хотелось бы сказать, что работа строителя тем и хороша, что люди этой профессии могут видеть результаты своего труда. А когда очередное дело завершено и достигнуты определенные успехи, останавливаться уже нельзя. Впереди новые заказы и новые стройки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом. – 2005.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2008.

3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. – К.,1994.

4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А.,

Ярыгин В.Т. Мотивация персонала//Методы менеджмента качества. – 2005.

5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.,1999

6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М., 2007.

7. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.,1990.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2005

9. Глухов В. В. Основы менеджмента. – СПб., 2005.

10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.

11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2004.

12. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.,2005.

13. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2005

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.,1996.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992.

16. Ричи Ш. Управление персоналом //Управление мотивацией. Учебное пособие. – М., 2008.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М., 2005.

18. Уткин Э.А.Мотивационный менеджмент. – М., 2000.

19. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.,1996.

20. Газета «Кулебакский металлист» ст. «Позади еще один трудовой год» от 13.02.2011г.

21. Газета «Кулебакский металлист» ст. «Сделано много, но главное еще впереди» от 31.03.2011г.

22. Газета «Кулебакский металлист» ст. «Время показало: путь выбран правильный» от 11.08.2011г.

Уткин Э.А.Мотивационный менеджмент. - М.,2000.

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2005

Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2005

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992

Ричи Ш. Управление персоналом //Управление мотивацией. Учебное пособие. – М., 2008.

Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2008.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2005