Выработка любого управленческого решения начинается с процесса обдумывания управленческой проблемы. Процесс обдумывания может представлять трудность для отдельного человека или группы в целом. В такой ситуации следует использовать типовые схемы интеллектуального анализа: сортировку вариантов и конкретизацию их причин, прогнозирование и анализ необходимых действий, выработку рекомендаций к действиям, выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы, разделение проблемы на части.
Типовые модели процесса обдумывания проблемы:
1. модель семикратного поиска
Анализируется проблемная ситуация и формулируется общая постановка задачи,
Проводится анализ аналогичных объектов,
Уточняется формулировка задачи,
Выдвигаются различные идеи по решению проблемы,
Выдвигаются ограничения по реализации вариантов решений,
Оцениваются варианты решений,
Отбираются наиболее предпочтительные варианты решения проблемы.
2. модель «Lots»
Обсуждение существующего варианта,
Обсуждение стратегии,
Выработка долгосрочных целей,
Выработка краткосрочных целей,
Обсуждение ресурсного обеспечения,
Обсуждение кадрового потенциала,
Выработка планов развития,
Обсуждение вариантов организации,
Выработка вариантов отчетности и анализа.
3. модель «Мак-Кинси»
Оценка навыков,
Оценка общепризнанных ценностей,
Оценка структуры,
Оценка организационных систем,
Оценка кадров,
Оценка действий.
4. модель «Атака на разрыв желаемой и прогнозируемой деятельности»
Формулировка целей,
Прогноз динамики показателей,
Выявление разрыва между целями и прогнозом,
Формулировка альтернатив инвестиций и деловой стратегии,
Определение потребности в ресурсах,
Возврат к началу.
Организация работы группы зависит в значительной степени от деятельности лидера группы. Лидер группы до начала обсуждения проблемы должен определить основные правила работы:
Определить метод принятия решения,
Отметить роль отдельных членов группы,
Определить сроки работы группы,
Обеспечит равноправное участие,
Определить правило разрешения частных конфликтов,
Видеть неформальные роли, что поможет эффективно вести обсуждение проблемы.
Этика поведения необходима при обсуждении проблемы, поскольку упрощает процесс обсуждения и выработки решения.
Решение проблем, как и управление, - процесс, включающий последовательность взаимосвязанных этапом. Опыт групповых методов выработки управленческих решений позволяет выделить следующие типовые модели:
1. мозговой штурм – это способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемной ситуации.
Главная идея метода – выдвижение возможно большего количества новых вариантов за счет коллективного интеллекта участников. Для участия в мозговой атаке приглашаются специалисты из различных областей знаний.
Организация работы группы строится в три этапа:
- постановка проблемы осуществляется руководителем группы. Он старается разъяснить суть проблемы, ее характерные факторы. Руководитель формулирует и задает вопросы, руководит процессом высказываний, следит за выполнением правил и регламентом процесса.
- генерация идей происходит через выдвижение каждым из участников обсуждения, опираясь на следующие положения:
а) избегать мысли, что проблема может быть решена только известными способами,
б) чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи,
в) требуются не ваши знания, а идеи по решению проблемы,
г) не ждите одобрения и не думайте о возможных последствиях
Количество идей, выдвинутых в процессе мозговой атаки, значительно больше, чем сумма вариантов, предлагаемых специалистами индивидуально. Это происходит за счет комбинирования идей, стимулирования процесса мышления в ходе мозговой атаки.
Длительность процесса мозговой атаки зависит от сложности решаемой задачи и находится в интервале 15-60 минут.
- оценка и отбор идей могут выполняться участниками мозгового штурма или специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения отбрасываются, а оставшиеся анализируются.
Наилучшие результаты мозговой штурм дает при создании новой продукции, выявлении способов строительства и ремонта, поиске вариантов действий в сложных ситуациях.
2. синектика – это профессиональный мозговой штурм. Его реализует специальная группа людей, обученных особым творческим приемам. Группа, как правило, постоянна по составу. Последовательность их действий:
Формулировка проблемы руководителем в том виде, в каком она получена от заказчика,
Понимание проблемы участниками, как она им видится с учетом возможных прошлых аналогов,
Генерирование идей,
Оценка реализуемости вариантов решения проблемы.
Типовые приемы работы участников синектики:
Принцип адаптации – приспособление известных процессов для условий решаемой проблемы,
Принцип дифференциации – дробление и разделение элементов системы или объекта,
Принцип интеграции – объединение, совмещение, упрощение функций, форм, элементов,
Принцип аналогии – отыскание сходства с известными системами в технике, природе,
Принцип идеализации – формулировка идеальной ситуации, от которой следует начать корректировку и приспособление,
Принцип эмпатии – рассмотрение проблемы с позиции кого-либо,
Принцип упрощения – отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определенных факторов,
Индукция – умозаключение от отдельных фактов к общему утверждению,
Дедукция – вывод по правилам логики от общих закономерностей к частному результату.
3. морфологический анализ.
В каждом объекте выделяется несколько характерных морфологических признаков или независимых характеристик, для которых в свою очередь определяются варианты реализации. Полнота набора является субъективной оценкой исследователя. Для характеристик и вариантов формируются все возможные варианты сочетания. Неприемлемые варианты отбрасываются, а остальные анализируются на предмет возможной реализации.
Базой морфологического анализа являются упорядочение и систематизация формирования и анализа вариантов, систематизация процесса мышления исследователя.
4. функционально – стоимостной анализ – структуризация проблемы с особой целевой ориентацией: снижение себестоимости изделия.
Применение метода начинается с выделения основных функций, выполняемых изделием в целом и каждым его элементом в отдельности. Достижение результата оценивается с точки зрения затрат, а затем осуществляется поиск вариантов снижения расходов при сохранении требуемого уровня выполняемых функций. Организуется функционально-стоимостной анализ через деятельность специальной группы исследователей. Она реализует свою деятельность через построение матрицы функций и затрат.
Установление приоритета решаемых задач – основное правило эффективной деятельности. От несущественных задач следует отказаться. Приоритет решаемых задач определяют опираясь на:
1. ABC –анализ
Согласно «правилу Парето» ограниченное число (20%) элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение. Среди элементов, составляющих проблему, только небольшая часть имеет жизненно важное значение, потому при изучении проблемы необходимо сконцентрировать внимание на значимых элементах и не уделять большого внимания остальным.
Например:
20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли,
80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли,
В работе менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов,
20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия.
Опираясь на правило Парето, все задачи разбиваются на три части. Группа А – задачи, имеющие значимость 65% при удельном весе 15%, группа В – задачи, имеющие значимость 15% при удельном весе 20%, группа С – задачи, имеющие значимость 15% при удельном весе 65%. Эта группировка дает опору для выбора очередности решения проблем. Сначала решаются задачи, которых немного, но которые дают большую значимость для итогового результата.
2. принцип Эйзенхауэра
Все задачи разделяются на три группы. Первая группа – задачи, которые следует выполнить без промедления, вторая – задачи, для которых следует установить срок выполнения, третья – задачи, которые следует передать для решения другим.
3. уровни разрешения проблемы - проблема рассматривается с точки зрения различных уровней степени воздействия на нее.
Первый уровень – это разрешение проблемы через небольшие организационные изменения. Здесь не требуется больших затрат и варианты улучшений выявляются без дополнительных усилий.
Второй уровень – попытка привлечения дополнительных ресурсов для дополнения действующего механизма, без изменения его сложившихся принципов.
Третий уровень – проблема решается за счет принципиальных изменений правил, принципов, условий.
Четвертый уровень – привлечение принципиально других областей знаний для изменения условий работы рассматриваемого объекта и его назначения.
Организация подготовки и реализации управленческих решений требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий для взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.
Для процедуры разработки управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:
1. указать задание, состав персонала и систему его подчинения, время исполнения, ресурсы, выделить промежуточные этапы контроля хода выполнения,
2. ознакомить исполнителей с заданиями и о начале выполнения работ по разработке задания,
3. разъяснить права, ответственность и возможности участников при выполнении работ,
4. выделение работникам необходимых ресурсов и средств и определение источников информации,
5. проводится контроль на соответствие задания действующему законодательству и уставным документам компании,
6. оформляют заключение о технической, экономической и организационной выполнимости задания,
7. выбирают метод разработки управленческого решения по каждому варианту управленческого решения,
8. составить перечень вариантов разработанных управленческих решений.
Для процедуры согласования управленческого решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:
1. выделить физических и юридических лиц, с которыми необходимо согласовать управленческое решение,
2. определить временные периоды согласований и необходимые сопроводительные документы,
3. назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования управленческого решения,
4. оформить при необходимости акт о замечаниях при проведении согласований.
Для процедуры выбора управленческого решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:
1. подтвердить соответствие вариантов управленческого решения действующему законодательству,
2. проверить наличие противоречий в вариантах управленческого решения и ранее подготовленным и реализованным решениям,
3. определить набор критериев для выбора управленческого решения (количественные и качественные параметры),
4. сравнить параметры управленческого решения от параметров критериев,
5. оформить процедуру принятия управленческого решения, с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний,
6. выбрать форму документа (постановление, приказ, распоряжение и т.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-97.
Для утверждения управленческого решения вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:
1. определить должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение управленческих решений, принимаемых в подразделениях,
2. определить физических и юридических лиц, у которых необходимо утверждать управленческое решение,
3. определить необходимые сопроводительные документы и временные периоды утверждений,
4. назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса утверждения управленческого решения,
5. документально оформить утверждение управленческого решения (общий акт утверждений, акт о замечаниях при утверждении).
Для процедуры организации выполнения управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:
1. оформить документацию о начале выполнения управленческого решения (задание, время исполнения, ресурсы, промежуточные этапы контроля хода выполнения),
2. разъяснение исполнителям содержание, порядок выполнения, права, ответственность и полномочия при выполнении работы,
3. уточнить неучтенные детали и пересмотреть очередность выданных заданий,
4. обеспечить исполнителей необходимыми ресурсами,
5. организовать систему консультирования,
6. осуществлять периодический контроль хода выполнения управленческого решения,
7. сдать в архив документацию по разработке и реализации управленческого решения.
6.3. Экспертные методы выбора вариантов решений.
Экспертиза во многих практических ситуациях – это принятие решения в слабо формализованной проблеме. Целью экспертизы может быть определение числа, события, программы действий.
Экспертиза должна проводиться при обеспечении ряда обязательных условий:
Независимости,
Честности,
Объективности,
Непредвзятости,
Конфиденциальности,
Профессионализма,
Компетентности,
Добросовестности,
Ответственности.
Эксперт – специалист, обладающий познаниями, навыками и опытом работы.
Классификация экспертов относительно пригласившей компании или предмета экспертизы:
- независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями,
- зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влияние от результата экспертной оценки,
- лично заинтересованные эксперты связаны с предметом экспертизы прямо или косвенно.
Существует ряд способов формирования экспертной комиссии:
Формальный способ подбора по должности, званию, стажу, ученой степени и др.,
Способ «снежного кома» - вначале приглашают одного эксперта, которого просят написать фамилии трех других экспертов по данной проблеме; затем каждого из четырех экспертов просят рекомендовать еще трех достойных экспертов. Так продолжается до тех пор, пока 5-10 фамилий экспертов будут повторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.
Эксперт привлекается руководителем для оценки ситуации, анализа вариантов решения проблемы, но принимать решение в конечном итоге будет только руководитель. Эксперт несет ответственность за полноту своего анализа, но на него не может быть возложена ответственность за последствия принятого решения. Он должен быть не заинтересован в результате экспертизы, иметь психологическую независимость и высокую квалификацию.
Подбор эксперта оказывается ответственной проблемой. При этом учитывают связь профиля деятельности эксперта с анализируемой проблемой, совпадение рекомендаций и фактических результатов в ранее выполняемых экспертом работ, степень согласованности мнения экспертов с другими экспертами, степень доступа эксперта к необходимой дополнительной информации.
В виде исключения оценка эксперта может проводиться руководителем предприятия в виде тестового контроля, когда эксперту поручается выполнить одну-две экспертизы по ситуациям, имеющим предварительную объективную оценку. Сравнение мнения эксперта с известной оценкой может быть критерием его профессионализма.
Метод экспертиз в последние годы активно привлекается для решения разнообразных экономических проблем. Из его модификаций наибольшее распространение получил «метод Дельфи», который применяется для выработки различных прогнозов группой экспертов.
Реализуется метод Дельфи следующим образом:
Приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом,
Каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление),
Письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Если оценки экспертов очень близки, то они принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается,
Оценка и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа,
Если большинство экспертов соглашаются с аргументацией и оценкой меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается, иначе процесс экспертизы продолжается,
Оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа,
Процесс согласований продолжается до полного согласия, либо до категорического противостояния,
В случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель на свою ответственность может принять тот или иной результат экспертизы.
Основные принципы данного метода:
Экспертами могут быть только признанные специалисты в соответствующей области,
Для выработки удовлетворительного решения необходимо достаточно большое число экспертов,
Перед экспертами необходимо ставить вопросы, исключающие неоднозначность ответа,
Успешность сложной экспертизы обеспечивается хорошо продуманной системой вопросов,
Открытые дискуссии в ходе экспертизы исключаются,
Допускается запрос дополнительной информации и в том числе несовпадающих суждений других экспертов,
Допускается проведение нескольких туров экспертизы при изучении экспертами перед каждым туром дополнительной информации и в том числе несовпадающих суждений других экспертов.
Завершается метод Дельфи выработкой согласованного мнения большинства экспертов. Если при достаточно большом числе туров экспертизы выработать согласованное мнение не удается, то проблема должна считаться неразрешимой.
Выделяется также метод проведения экспертизы опирающийся на среднюю оценку, где усредненная оценка всех экспертов определяется по какому-либо правилу:
1. метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает управленческие решения друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов.
Модификацией метода простой ранжировки является метод оценочных сравнений, который отличается тем, что эксперты выставляют баллы за реализуемость каждого показателя.
Метод включает выполнение следующих операций:
Составляется перечень показателей критериев,
Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости,
По каждому показателю критерия в таблицу записывается оценка его реализации по всем решениям,
По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя критерия,
Полученные значения сортируются по максимальному значению суммы, что и определяет предпочтительный вариант решения.
2.метод заданных весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствующий весовой коэффициент по всем решениям. Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:
Сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу,
Для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент, все остальные коэффициенты равны долям этого числа.
Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма определяет лучшее решение.
Работа экспертов реализуется по следующей схеме (рис. 6).
Рис. 6. схема реализации экспертных методов.
В основе экспертных методов лежат критерии оценки. Для выбора наилучшего управленческого решения необходим набор критериев, характеризующих его качество или эффективность в той или иной сфере деятельности.
Классификация критериев:
По функциональной направленности (при планировании, организации, контроле и др.),
По организации (индивидуальные, групповые, корпоративные)
По причинам (ситуационные, инициативные, сезонные, программные и др.),
По повторяемости использования (постоянные, периодические),
По принадлежности (собственные, заранее заданные),
По масштабам воздействия (общие и частные),
По времени действия (стратегические, тактические, оперативные),
По характеру действия (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные),
По числу (единичные и групповые),
По структуре (простые и составные),
По направлению оценки (внутренние и внешние),
По глубине воздействия (одноуровневые и многоуровневые),
По способу фиксации (письменные и устные).
В набор критериев чаще всего включают: прибыль, время, затраты, законность, выполнимость, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическая, социальная и техническая безопасность.
В набор могут входить один или несколько критериев. Наличие одного критерия свидетельствует о примитивном подходе к оценке управленческого решения. С увеличением числа критериев возрастает правильность выбора управленческого решения, однако увеличивается стоимость его оценки (возрастают затраты используемых ресурсов). Поэтому разумное количество критериев определяется руководителем на базе опыта.
Методы моделирования.
Методы моделирования (методы исследования операций) предполагают использование математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Процедура разработки и оптимизации решения методами моделирования включает следующие этапы:
Определение критерия эффективности анализируемой операции,
Количественное изменение факторов, влияющих на исследуемую операцию,
Построение математической модели,
Количественное решение модели и нахождение оптимального решения,
Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации,
Корректировка и обновление модели.
Модель – это условное представление действительности. Степень соответствия может быть различной, и проблема заключается в том, чтобы выбирая уровень упрощения реальной ситуации, оставить основные влияющие факторы и соотношения между ними.
Для обеспечения успеха моделирования, нужно:
1. выделить главные свойства моделируемого объекта,
2. отделить главные свойства от второстепенных,
3. пренебречь второстепенными свойствами.
Существует огромное количество конкретных моделей (поскольку многочисленно количество проблем, которые решаются конкретной моделью), рассмотрим наиболее распространенные типы моделей.
Модели теории игр – анализируют возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов, поскольку прогнозировать действия конкурентов может стать существенным преимуществом для любой коммерческой организации.
Здесь прогнозируются реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.
Например, принимая решение об изменении цен на товар, руководство должно прогнозировать действия основных конкурентов. Если на основании модели теории игр будет установлено, что конкуренты не сделают того же, то организации нужно найти другое решение проблемы, для того, чтобы не оказаться в невыгодном положении.
В теории игр рассматриваются такие ситуации, когда имеются два участника выполнения операции, каждый из которых преследует противоположные цели. В качестве участников могут выступать коллективы, конкурирующие предприятия и т.п. Во всех случаях предполагается, что операция производится против разумного конкурента, преследующего свои собственные цели и сознательно противодействующего достижению цели другим участником.
Так как цели противоположны, а результат мероприятия каждой из сторон зависит от действий конкурента, то эти действия называют конфликтными ситуациями, где сталкиваются противоположные интересы двух участников. Схематизированная модель конфликтной ситуации называется игрой, а если один из игроков выигрывает ровно столько, сколько проигрывает другой, то такая игра называется «игрой с нулевой суммой».
Развитие игры во времени представляется как ряд последовательных случайных и сознательных ходов.
Нужно отметить, что используются эти модели довольно редко, поскольку реальная экономическая ситуация обычно намного сложнее и непредсказуемее, что приводит к неточности прогнозов.
Модели теории очередей – используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них.
С помощью них решаются, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, требуемого количества операционистов в банке и т.д.
Основные вопросы при решении таких проблем заключаются в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий или банковских служащих) требуют дополнительных затрат, а их загрузка неравномерна. Следовательно решение должно учитывать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей позволяют находить такие оптимальные решения.
Модели управления запасами – позволяют найти оптимальное уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов для надежного функционирования, избежания простоев и перерывов, однако, создание запасов требует дополнительных издержек, связанных с хранением, складированием, транспортировкой, страховкой, а также приводит к сокращению свободных оборотных средств. Таким образом, модели управления запасами являются важными для любой организации, чья деятельность предусматривает определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, денежной наличности, инструментов и т.п.
Модели линейного программирования – применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсовпри наличии конкурирующих потребностей (например, можно рассчитать количество производимых изделий каждого наименования для получения наибольшей прибыли при определенном количестве материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия).
Линейное программирование применяется для решения задач типа: распределение ресурсов, составление портфеля инвестиций, выбор производственной программы.
Выработка измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда.
Различают три метода определения выработки: натуральный, стоимостный (денежный) и трудовой.
Выработка в натуральном или стоимостном выражении определяется по формуле:
Наиболее наглядно и объективно характеризует производительность труда показатель выработки в натуральном выражении − в тоннах, метрах, штуках и других натуральных показателях. Достоинство этого метода заключается в том, что он дает более точный и объективный результат о производительности труда. Недостаток этого метода заключается в том, что он может быть применен только на тех предприятиях, которые выпускают однородную продукцию. Кроме того, исчисленная по этому методу выработка не позволяет сравнивать производительность труда предприятий различных отраслей промышленности.
Наибольшее распространение получил стоимостный метод определения выработки . В денежном выражении выработку можно рассчитывать как по товарной и валовой продукции, так и по нормативной чистой продукции. Выработка в стоимостном выражении, рассчитанная по товарной или валовой продукции, зависит не только от результатов работы данного коллектива, но и от стоимости применяемого сырья и материалов, объемов кооперирования поставок и др. Этот недостаток устраняется при исчислении выработки на основе нормативной чистой продукции.
В ряде отраслей промышленности (швейной, консервной и др.) производительность труда определяется по нормативной стоимости обработки. Она включает в себя нормативы затрат на основную заработную плату с начислениями, общехозяйственные и общепроизводственные расходы (по нормативам). Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней продуктивности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.
Трудовой метод определения выработки называют еще методом нормированного рабочего времени. Данный метод показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Выработка при этом определяется в нормо-часах. Данный метод применяется преимущественно на отдельных рабочих местах, в бригадах, на участках, а также в цехах при выпуске разнородной и не завершенной производством продукции.
Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени.
Выработка - прямой показатель уровня продуктивности труда, его можно определить количеством продукции, которую произвел один работник за единицу времени труда. Этот показатель может определяться различными способами, в зависимости от того, какими единицами измеряли объём продукции и затрат труда (могут быть натуральные, стоимостные, трудовые и условно-натуральные единицы)
На предприятиях выработка определяется разными способами в зависимости от того, в каких единицах измеряются объем продукции и трудовые затраты. три основных метода: натуральный, трудовой и стоимостный, - каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Натуральным методом выработка рассчитывается по объему производства, выраженному в физических единицах - тоннах, штуках, килограммах метрах и т.д. Его достоинство в том, что он более просто и точно характеризует производительность труда. Однако этот метод применим при производстве однородной продукции. При выпуске нескольких видов (марок) однородной продукции выработка определяется в условно-учетных натуральных единицах. В реальной жизни применять натуральные показатели для расчета выработки удается далеко не везде, так как в подавляющем большинстве случаев промышленные предприятия выпускают несколько видов продукции, не сопоставимых по своей натуральной форме. Кроме того, выработка в натуральном выражении не учитывает качества продукции.
Следовательно, недостаток натурального метода определения выработки втом, что он не позволяет определить выработку по всей номенклатуре продукции предприятия и учесть качество продукции. При трудовом методе в качестве измерителя продукции используется ее трудоемкость в нормочасах, т.е. нормы трудовых затрат.
Если за определенный период нормы выработки не меняются, то оценка в нормочасах довольно точно показывает изменение производительности труда. Этот метод универсален. Он пригоден для оценки уровня производительности труда на отдельных участках производства, в цехах, в тех случаях, когда производится разнородная продукция, большой объем полуфабрикатов и незавершенного производства, но требует строгой обоснованности норм труда. При использовании норм труда с разной напряженностью, что имеет место на предприятиях, трудовой метод существенно искажает производительность труда, поэтому пока не находит широкого применения.
Несмотря на различия натурального и трудового методов, оба они обладают достаточно высокой степенью объективности и диагностической способности, поскольку используют реальные и нормативные данные.
Стоимостным методом рассчитывают выработку по объему производства продукции, выраженному в денежном измерении, в рублях. В связи с этим данный метод наиболее универсален, так как позволяет сравнивать уровень и динамику производительности труда на предприятии, в отрасли, по регионам, в стране. Для определения выработки стоимостным методом используются различные показатели по стоимости объема производства продукции: ВП, ТП, УЧП, ЧП, НСО. Это объясняется тем, что на показатель выработки, рассчитанный стоимостным методом, значительное влияние оказывает удельный вес материалов и полуфабрикатов, существенно различающихся по цене, т.е. влияет перенесенная стоимость, созданная вне предприятия.
Наличие разных способов (методов) определения объемов производства для измерения выработки свидетельствует о том, что стоимостный метод может существенно искажать истинное положение в оценке производительности труда.
При переходе к рыночным отношениям, особенно в условиях инфляции, не обеспечивается соизмеримость результатов и затрат труда, а следовательно, использование стоимостного метода для расчета производительности труда вряд ли может быть оправдано. В данном случае речь может идти не о производительности, а об эффективности труда.
1. Целевое обсуждение - метод выработки новых идей, который заключается в проведении совещания. Оно организуется и проводится ведущим с целью втянуть собравшихся в открытую и заинтересованную дискуссию. Участники сами предлагают новые идеи. При этом важно их фокусировать на обсуждении определенной области, в которой ведется поиск новой продукции.
2. Метод «мозговой атаки»
в основе метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы работников нужно поместить человека в необычные условия: сделать его участником игры или дискуссии с элементами игры, вырвать из привычной обстановки. Не рекомендуют приглашать специалистов по обсуждаемой проблеме.
Количество участников – от 6 до 12 человек. Мозговая атака начинается с формулировки проблемы, которая не должна быть ни слишком общей, ни слишком узкой. При этом записываются все идеи.
3.Обсуждение списка «слабых мест»
Не допускаются никакие критические замечания (полная свобода высказывания, дискуссия должна проходить весело с элементами игры);
Необходимо всячески поощрять свободу мышления (чем экстравагантнее, тем лучше);
Желательно высказывать как можно большее количество идей (выше вероятность того, что среди них попадется что-то существенное);
Важно подхватывать идеи, высказанные другими, развивать сами идеи и их комбинации.
Метод, в котором участникам совещания заранее предлагается полный список возможных слабых мест (проблем) продукции, относящейся к определенной товарной группе (калорийность, вкус, внешний вид, стоимость). Участников просят привести примеры (привязать конкретные товары на рынке к готовому списку слабых мест). Использование метода приближает к пониманию того, что хочет потребитель. Метод подходит также и для оценки перспективности уже имеющихся идей новых продуктов.
Методы творческого решения проблем
метод «мозговой атаки наоборот» построен на том, чтобы участники группы выявили недостатки предлагаемых идей. Задача состоит в том, чтобы не только найти слабые места, но и предложить пути их устранения. Главное требование – вести себя корректно по отношению друг к другу.
метод Гордона основан на том, что участники заранее не знают, какая именно тема будет обсуждаться. Поэтому они не скованы привычными шаблонами и стереотипами. Ведущий в самых общих чертах излагает концепцию, связанную с интересующей его проблемой. Участники высказывают свои идеи по поводу услышанного. Затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и другие относящиеся к ней вопросы. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой проводилось обсуждение. Участников просят высказать свои мысли и конкретные предложения по поводу решения проблемы.
метод вопросника построен на выработке новых идей, используя составляемый в произвольной форме список вопросов или предложений, имеющих отношение к анализируемой проблеме. Например: можно ли найти для этого какой-то другой способ применения (адаптировать, модифицировать, заменить, увеличить или уменьшить и т.д.).
эвристический метод зависит от умения предпринимателя строить догадки на основании логических рассуждений, интуиции и прошлого опыта. Этот метод часто используется предпринимателями для принятия решений в условиях неполной информации, когда о последствиях решений можно только догадываться, но нельзя судить с уверенностью.
стоимостной анализ - метод выработки новых решений, основанный на максимизации выгоды для предпринимателя и его нового предприятия. В ходе его использования задают определенные вопросы, к примеру: можно ли снизить стоимость данной детали и сделать ее замену на более дешевую, если она не оказывает влияния на качество готовой продукции.
матричное структурирование - метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам товаров, а строки – рыночным атрибутам этих товаров, записанным в виде вопросов. Например, где его можно использовать, на какой сегмент покупателей он рассчитан, где и кто его может применить и др.
«мечты о невозможном» - метод, основанный на том, что все приходящие в голову мечты записываются, пока не будет выработана идея, с которой можно работать дальше. Независимо от того, каким образом получена бизнес-идея, необходимо тщательно взвесить и оценить ее. Важно убедиться, что она действительно может стать основой успешного бизнеса.
Фильтрация новых идей может осуществляться по следующему ряду характеристик:
1) первоначальные затраты;
2) уровень конкуренции;
4) легкость копирования;
6) законность;
7) потенциальная прибыль.
Характеристики перспективной бизнес-идеи
1) удовлетворяет потребности клиента;
2) является инновационной;
3) является уникальной;
4) является четко сфокусированной;
5) предполагает рентабельность в долгосрочной перспективе.
Производительность труда – это плодотворность, эффективность производственной деятельности людей, измеряемая количеством продукции (благ и услуг), произведенной в единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или величиной времени, затрачиваемого на единицу продукции. Производительность труда – важнейший показатель эффективности общественного производства, зависящий от уровня развития производительных сил в обществе, степени использования его производственного, научного, трудового, природного потенциала, соответствия производственных отношений характеру производительных сил.
Существуют различные формы проявления производительности труда.
Прежде всего производительность труда проявляется как сокращение затрат труда на единицу потребительной стоимости и показывает экономию рабочего времени. Наиболее важно - абсолютное снижение трудовых издержек, необходимых для удовлетворения определенной общественной потребности.
Отсюда ориентир предприятий на поиск методов экономии трудовых и материальных ресурсов, то есть уменьшение числа работников на тех участках, где это возможно, а также экономия сырья, топлива и энергии.
Производительность труда проявляется так же, как рост массы потребительных стоимостей, создаваемых в единицу времени. Здесь важный момент - результаты труда, которые означают не просто расширение объемов производимых товаров, но и повышение их качества. Следовательно, учет такого проявления производительности труда на практике предполагает широкое применение в бизнес-планировании и коммерческом стимулировании подходов, отражающих полезность, то есть мощность, эффективность, надежность и т.п.
Производительность труда проявляется и в виде изменения в соотношении затрат живого и овеществленного труда. Если в производственном процессе относительно шире применяется прошлый труд по сравнению с живым, у предприятия имеются шансы повысить производительность труда, а значит, и увеличить богатство общества.
Правда, возможны варианты. В одном случае при уменьшении затрат живого труда издержки овеществленного труда на единицу продукции увеличиваются как относительно, так и абсолютно (при снижении совокупных затрат). В другом - затраты прошлого труда растут лишь относительно, но их абсолютное выражение падает. Такие процессы, например, наблюдают соответственно либо при замене ручного труда механизированным, либо при модернизации устаревшей техники, реконструкции предприятий на основе более прогрессивных и эффективных средств производства.
И наконец, производительность труда проявляется в форме сокращения времени оборота, что напрямую связано с экономией времени. Последнее при этом выступает как календарное время. Экономия в таком случае достигается путем сокращения времени производства и времени обращения, то есть уплотнения сроков строительства и освоения производственных мощностей, оперативного внедрения в научно-технических достижений, ускорения инновационных процессов и тиражирования лучшего опыта.
В итоге при тех же ресурсах живого и овеществленного труда получает конечные результаты в расчете на год выше, что равносильно повышению производительности труда. Отсюда учет фактора времени приобретает исключительно серьезное значение в организации и управлении, особенно в условиях высокого динамизма рыночной экономики, постоянных преобразований в ходе реформ, возрастания и осложнения общественных потребностей.
Производительность труда измеряется различными показателями. Выражением общественного уровня, применяемого при международных сопоставлениях, является показатель произведенного национального дохода на душу населения или на занятого в общественном производстве. На уровне отраслей, предприятий применяется показатель - производство валовой (товарной, в отдельных отраслях чистой) продукции на одного работника. В некоторых монопродуктивных отраслях для измерения производительности труда используются натуральные измерители (например, добыча нефти, угля на 1 работника промышленно-производственного персонала).
На предприятиях производительность труда измеряется показателем выработки продукции на одного работника или в единицу времени. В этих случаях показатель учитывает лишь экономию живого труда. В то же время производительность труда можно измерять как отношение физического объема национального дохода к численности работников материального производства. Специфика данного показателя в том, что он прямо отражает экономию живого труда и косвенно - через объем национального дохода - экономию труда общественного. Отсюда наиболее общий подход определения производительности труда может быть выражен формулой:
где Пт - производительность труда;
П - продукт в той или иной форме;
Т - затраты живого труда.
В современных условиях хозяйствования особенно остро стоит проблема значительного улучшения качества и совершенствования разработки плана по росту производительности труда. Это является важнейшим условием обеспечения экономически правильного соотношения между темпами прироста производительности труда и заработной платы.
В планах по росту производительности труда рассчитываются, как правило, два показателя: выработка - количество продукции, выработанной в единицу рабочего времени, и трудоемкость - количество рабочего времени, затраченного на изготовление единицы продукции. Выработка является наиболее распространенным показателем учета уровня производительности труда.
где W – выработка,
Q – объем произведенной продукции,
Т – затраты рабочего времени.
Обратным показателем является трудоемкость (t): t=T/Q. Выработка может считаться для разных периодов.
В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем выполненных работ и отработанное время, различают несколько методов расчета уровня выработки.
При натуральном методе исчисления выработки объем выполненных работ выражается в натуральных единицах (штуках, тоннах, метрах). Этот метод наиболее наглядно характеризует производительности труда, однако он применим только для однородной продукции.
При условно-натуральном методе исчисления выработки объем выполненных работ выражается в условно-натуральных единицах (в тоннах условного топлива). Условно-натуральный метод применим для расчета показателя уровня производительности труда при выпуске неоднородной, но аналогичной продукции.
Трудовой метод измерения производительности труда предполагает, что объем выполненных работ, измеряется в отработанных нормо-часах. Трудовой метод применим ко всем видам продукции, независимо от степени ее готовности и широко используется при изучении относительного изменения производительности труда. Однако данный метод требует стабильности применяемых норм, в то время как последние по мере совершенствования организационно-технических условий труда постоянно изменяются.
На практике наиболее распространенным является стоимостной метод измерения производительности труда, основанный на использовании стоимостных показателей объема произведенной продукции. Преимущество этого метода состоит в возможности соизмерения разнородной продукции с затратами на ее изготовление как в рамках одного предприятия, отрасли, так и в масштабах всей страны.
При стоимостном методе производительность труда рассчитывается путем деления объема произведенной продукции (в рублях) на среднесписочную численность промышленно-производственного персонала. Стоимостной метод измерения производительности труда имеет ряд разновидностей в зависимости от различных стоимостных выражений произведенной продукции (товарная, валовая, реализованная, чистая, нормативно-чистая продукция, нормативная стоимость обработки).
Показатели производительности труда, рассчитываемые по валовой, товарной, реализованной продукции, имеют сходные достоинства и недостатки. Главный их недостаток состоит в том, что эти показатели не свободны оттого, что: при изменении ассортимента выпускаемой продукции, стоимости сырья и материалов, изменении удельного веса полуфабрикатов, комплектующих изделий, полученных от других предприятий, показатель выработки может возрастать или снижаться. Изменения уровня производительности труда могут в таких случаях оказаться не связанными с улучшением или ухудшением деятельности данного предприятия.
Сущность метода измерения производительности труда на основе нормативной стоимости обработки состоит в том, что для оценки объема выпускаемой продукции принимается не оптовая цена, а только та ее часть, которая условно характеризует лишь затраты живого труда. Показатель нормативной стоимости обработки не включает стоимость материалов, полуфабрикатов, общехозяйственные и общепроизводственные расходы, то есть ту часть материальных затрат, величина которых в основном зависит от деятельности данного предприятия. Недостаток показателя нормативной стоимости обработки состоит в том, что он не учитывает прибавочного продукта. В настоящее время большое значение придается измерению производительности труда по условно-чистой продукции, что обеспечивает более полное отражение работы данного предприятия, так как этот показатель исключает искажающее влияние ассортиментных сдвигов, кооперированных поставок, устраняет повторный счет.
Производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени.
Рост производительности труда означает: экономию овеществленного и живого труда и является одним из важнейших факторов повышения эффективности производства.
Под факторами роста производительности труда понимаются условия или причины, под влиянием которых изменяется ее уровень.
При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда – это такие возможности экономии общественного труда, которые хотя и выявлены, но по разным причинам еще не использованы. Выявление резервов представляет собой достаточно серьезную и сложную задачу, требующую высокой компетентности специалистов, занимающихся этим делом. По времени использования резервы делят на:
- текущие,
- перспективные,
- межотраслевые,
- отраслевые,
- внутрипроизводственные.
К отраслевым резервам относят возможности повышения производительности труда за счет использования более прогрессивной техники и технологии, оптимального кооперирования и комбинирования производства в отрасли, целесообразной специализации и концентрации в ней.
Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда находятся непосредственно на предприятиях и его подразделениях. Они наиболее многочисленны и при использовании самые эффективные. К их числу относят: совершенствование техники и технологии производства, повышение культурно-технического уровня и квалификации кадров, совершенствование организации труда, производства и управления.
Взаимодействие факторов и резервов состоит в том, что если факторы представляют собой движущие силы, или причины изменения ее уровня, то использование резервов – это непосредственно процесс реализации действия тех или иных факторов. Степень использования резервов определяет уровень производительности труда на данном предприятии.
В условиях современного производства основными факторами роста производительности труда являются:
- факторы, лежащие на стороне работника: уровень его интеллектуального развития, физическое здоровье, ценностных ориентации, трудовая активность, ответственность, дисциплинированность и т. д.;
- факторы, связанные с материально-технической базой производства: уровень развития техники, технологии, скорость обновления организационно-технических и технологических принципов в производстве на основе использования достижений НТР и т. д.;
- организационные факторы: развитие кооперации, специализации, комбинирования производства, совершенствование организации труда и производства;
- факторы оптимальной стыковки производства продукции и ее реализации (маркетинговые исследования, службы разработки и реализации маркетинговой стратегии) и т. д.
Проблема повышения производительности труда для российской экономики сегодня очень актуальна. Главной причиной низкого уровня производительности труда в промышленности, несомненно, является изношенность основных производственных фондов, использование устаревших техники и технологий. Происходит обесценение рабочей силы, что плохо сказывается на уровне производительности труда. Дешевый труд еще никогда не был производительным, да и говорить о рациональном его использовании не приходится. Дешевизна рабочей силы, препятствуя обновлению средств производства, также сдерживает рост производительности труда.
России нужны общегосударственные целевые программы, которые способствовали бы развитию производительных сил страны при различных формах собственности. Кроме того, предприятиям нужны собственные программы и планы, направленные на повышение производительности труда с учетом конкретных условий хозяйствования и финансовых возможностей.
Загрузка...
