К количественным целям относятся:
Рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);
Экономические цели (прибыль, рентабельность);
Финансовые цели (структура капитала, ликвидность).
К качественным целям относятся.
Стратегическая миссия предприятия;
Независимость предприятия;
Стандарт качества продукции;
Постановка сервисного обслуживания клиентов;
Уровень управления фирмой;
Политическое и общественное влияние.
Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.
Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:
1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?
2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?
3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы по стратегические цели?
4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?
5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование контроль стратегического инновационного процесса?
Процесс стратегического инновационного управления состоит из взаимосвязанных этапов:
Стратегическое планирование инноваций (анализ ситуации, разработка стратегий);
Реализация стратегий;
Стратегический контроль.
В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы:
1. управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и в прошлом периоде;
2. управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;
3. управление на основе принятия оперативных решений.
Применяется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.
Вопрос 2. Инновационные стратегии предприятия.
Выделяют следующие виды стратегий.
1. Базовые - заключаются в выборе модели поведения инновационного предприятия в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной конкретной рыночной ситуации,
2. Функциональные - комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений инновационных предприятий. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.
По характеру взаимодействия с внешней средой стратегии бывают:
1. оборонительные (отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно - на потребности и поведение потребителей). Делятся на защитные, имитационные, выжидательные, непосредственного реагирования;
2. наступательные.
Включают:
Активные НИОКР, ориентированные на маркетинг;
Стратегии слияния;
Стратегии приобретения.
Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на инновационных предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.
Выработка инновационных стратегий на предприятии основана на решении следующих задач:
1. оценка возможностей и ресурсов инновационного предприятия для реализации поставленных целей;
2. выявление тенденций в маркетинговой деятельности и научно-технической сфере;
3. анализ инновационных стратегий с выбором альтернатив;
4. подготовка детальных альтернативных планов, программ, проектов и бюджетов реализации инновационной стратегии;
5. оценка деятельности инновационного предприятия с учетом определенных целей и установленных планов.
При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности:
1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.
2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.
3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.
4. Цель стратегий ИП - формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.
В целом инновационные стратегии предприятия можно разделить на две группы:
Стратегии проведения НИОКР.
Эта группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок.
- Лицензионная стратегия . В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.
- Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с
целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок.
- Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых
позициях в области НИОКР в определенных направлениях.
- Стратегия опережающей наукоемкости . Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.
- Стратегия следования жизненному циклу . В данном случае
НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.
Один из самых частых вопросов клиентов Liftmarketing: “Можно ли контролировать показатели маркетинга или продаж?”. Мы отвечаем: “Да, когда вы научитесь контролировать всю работу своей компании”. Продажи станут гарантированными, когда собственник точно будет знать, где будет его бизнес через год.
Многие предприниматели, настроив часть бизнес-процессов внутри компании, способны генерировать неплохую прибыль на текущий отрезок времени. Но стоит задуматься о развитии или масштабировании бизнеса, как оказывается, что компании не хватает стабильности: продажи нельзя спрогнозировать, нет понимания, в какую сторону двигаться. Какие цели можно достичь в ближайшем будущем, а какие нет.
Единственное решение – бизнес-стратегия.
Бизнес-стратегия – это практическое воплощение стратегии собственника и миссии компании . Это комплекс мер по развитию предприятия, разработанный на основе его уникального позиционирования на рынке, с учетом целей бизнеса и особенностей целевой аудитории.
Преимущества бизнес-стратегии:
- вы точно знаете текущее состояние дел в компании;
- вы не действуете хаотично: у вас сформирован план действий на ближайший год;
- у вас прописаны конкретные задачи, необходимые для реализации долгосрочных целей;
- оформив бизнес-стратегию, вы можете легко распространить ее на всех сотрудников компании и партнеров, создав единое информационное видение.
Итак, бизнес-стратегия – это простой и действенный способ оценить ваш бизнес, задать логику его развития и создать единое информационное поле внутри команды. Стратегия формируется быстро и не требует вливания средств.
Чтобы это сделать, пропишите 8 шагов, о которых мы далее расскажем. Действующие ученики Liftmarketing наверняка слышали о каждом из этих инструментов и могут освежить знания. Те, кто еще не с нами, имеют уникальную возможность сделать первые шаги по развитию бизнеса.
СОЗДАНИЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. 8 ШАГОВ
Шаг 1. Аудит текущей ситуации
Определите количественные и качественные показатели, которые важны для вашего бизнеса – и укажите текущий показатель по каждому из них.
Примеры количественных показателей:
а) посещаемость сайта;
б) посещаемость офлайн-магазина;
в) объем продаж (месяц/год);
г) количество полученных лидов (месяц/год);
д) средний чек (месяц/год);
е) валовая выручка, оборот;
ж) штат компании;
з) количество реализованных проектов (за период);
к) стоимость нормочаса.
Примеры качественных показателей:
а) ключевые отличия от конкурентов;
б) реальные покупатели и портрет идеального покупателя
в) цели, которые есть на данный момент.
Показателей может быть сколько угодно (от двух до бесконечности), они могут специфическими и частично отличаться от предложенных выше. Ваша задача – определить показатели, которые важны для вашей компании.
ШАГ 2. Стратегические цели
Стратегия компании может строиться на разный срок: от месяца до 20 лет. Мы в Liftmarketing советуем выбрать отрезок в один год . Этого времени достаточно, чтобы реализовать какие-то глобальные задачи, и в то же время такой временной отрезок позволяет приспособляться к изменениям на рынке.
На шаге 2 вы рисуете идеальную картину мира, которую хотите видеть в бизнесе через год.
Стратегические цели делятся на количественные и качественные
Количественные цели:
Плановый показатель по пунктам из шага 1. Например, если вы в аудите указали текущее количество посещений, то в шаге 2 пропишите ожидаемое количество посещений через год. Укажите ожидаемый результат по каждому из пунктов.
Качественные цели (майлстоуны):
Фактически майлстоуны – это качественные изменения, от которых напрямую будут зависеть количественные показатели (цели). Приведем несколько примеров майлстоунов ниже.
А) Продукты и масштаб деятельности
- Выход онлайн-бизнеса в офлайн и наоборот;
- Расширение линейки продуктов;
- Выход на новые регионы;
- Открытие нового направления деятельности;
- Издание книги и т.д.
Б) Восприятие на рынке
- Восприятие вашей компании на рынке;
- Ваша репутация на рынке, что о вас будут говорить.
В) Каналы продвижения
- Какие онлайн-каналы вы планируете задействовать;
- Какие офлайн-каналы вы планируете задействовать;
- Количество выходов в СМИ;
- Мероприятия для клиентов;
- Количество статей в блоге;
- Количество подписчиков в соц. сетях.
Г) Команда
- Количество сотрудников;
- Профессиональный уровень команды;
- Атмосфера в коллективе;
- Расположение офиса;
- Выросшие эксперты (кто? сколько?)
Д) Организация
- Системность работы (Насколько мы будем организованы в работе? Благодаря чему?);
- Какие средства IT-автоматизации мы будем использовать?
- Как изменится логистика и производство?
Чтобы легче отслеживать динамику развития компании ежегодно, можете прописывать вышеуказанные качественные показатели и на этапе аудита.
ШАГ 3. Стратегия достижения цели
Проанализировав текущую ситуацию (шаг 1) и сформировав планы (шаг 2), самое время строить стратегию.
Здесь вам нужно просто положить перед собой полный перечень майлстоунов из шага 2 и разделить каждый пункт по приоритетности:
- Важные и срочные;
- Важные и не срочные;
- Неважные и срочные;
- Неважные и не срочные.
На данном этапе вы понимаете, какие изменения вам нужно внедрять и в какой последовательности.
ШАГ 4. Линейка продуктов и бизнес-модель
Пропишите, какие продукты на данный момент есть в вашей компании. Если вы проходили обучение в Liftmarketing, то ваши продукты можно классифицировать по нескольким группам:
- Ключевой оффер;
- Лид-магнит;
- Товар-ловушка;
- Мультипликатор;
- Удержание клиента.
Еще один способ классификации продуктов – по важности:
- Основные продукты;
- Второстепенные продукты;
- Заготовки (что мы планируем выводить, на этапе идеи или даже в разработке);
- Не беремся (товары, которые мы могли бы выпускать, но делать этого точно не будем).
Вторая часть шага 4 – создание бизнес-модели.
Бизнес-модель отвечает на ряд вопросов:
- В чем уникальность продукта (сервиса)?
- Какие проблемы/потребности он решает?
- Какие ресурсы нужны для реализации?
- Кто будет ключевыми партнерами?
- Каковы каналы для продвижения и распространения?
- Каковы будут расходы?
- Как планируете зарабатывать?
- Где и когда брать инвестиции?
- Кто ваша целевая аудитория?
Ответ на каждый вопрос должен быть представлен схематически с четкой последовательностью блоков. Схему расположения блоков представляем в примере.
ШАГ 5. Определение целевой аудитории
Шаг 5 полностью посвящен целевой аудитории и состоит из четырех составляющих:
портрет реального клиента (обобщающие признаки для вашей целевой аудитории, типы существующих клиентов);
портрет идеального клиента (с кем мы стремимся работать)
“карта болей” клиентов (проблемы, с которыми к нам приходит целевая аудитория);
типичные возражения (сомнения, которые могут остановить клиента перед заключением сделки).
ШАГ 6. Позиционирование, уникальное торговое предложение
На этом этапе мы прописываем месседжи для аудитории, основанные на преимуществах нашей компании и выгоде для клиентов.
Примеры месседжей:
- 80% клиентов, после первичного посещения нашего салона, становятся нашими
- Постоянными клиентами;
- Нашему бренду уже 350 лет;
- Ремонтируйте технику у нас – и вы получите бесплатную диагностику;
- Наши операторы доступны 24 часа в сутки.
Все преимущества вашей компании должны быть оформлены в виде месседжей клиенту.
ШАГ 7. Конкурентная среда
Пришло время оценить ваших конкурентов. Для этого ответьте на 4 вопроса:
а) Какое количество ваших конкурентов на рынке?
б) Алый или голубой океан? (насколько переполнена ниша);
в) Кто наши конкуренты?
г) Кто конкуренты под каждый тип продукта (если вы выпускаете несколько товаров, и для каждого из них конкуренты разные, это также надо указать).
ШАГ 8. Маркетинговая воронка
В заключение вы изображаете вашу маркетинговую воронку. Это точки касаний клиента от момента знакомства до точки совершения сделки.
Бизнес-стратегия – это точный путеводителей по вашему бизнесу, который поможет структурировать текущие бизнес-процессы в вашей компании, оценить рынок и целевую аудиторию, а также задать компании конкретные цели с механизмом их внедрения.
Построив бизнес-стратегию, вы сможете контролировать прибыль, максимизировать результаты и минимизировать риски на пути развития вашей компании. Будьте с Liftmarketing – и меняйте бизнес уже сегодня.
Постановка качественных целей предприятия в образе фирменного идеала свидетельствует о его назначении, то есть в нем отражаются долговременные цели предприятия, которых оно стремится достичь. Одновременно идеал должен быть стимулом и идентификационным признаком для членов организацииї.
В 1876 г. Вернер. Сименс сформулировал начальный идеал для своей фирмы:"Кто поставляет лучшие изделия, в конечном счете всегда остается сверху"Этот основополагающий принцип и по сегодняшний день признается ачае политику фирмы"Сименсс".
Сейчас этот принцип звучит следующим образом:"Кто лучше понимает проблемы покупателя и решает их, тот получает преимущество в конкурентной борьбе и выигрывает. Покупатель платит не за продукцию и услуги как, он пл латить исключительно за лучшие предложения по решению его проблем".
В связи с этим интересно одно из правил устава фирмы:"Хорошая производственная атмосфера, радость от работы, полная отдача для решения задач-это одновременно предпосылка и результат хорошей совместной работы и - они процветают только в том сообществе, в котором определенные качества и способ поведения лиц, принадлежащих к нему, являются сами собой разумеющимися.
Возникает вопрос: может ли такое большое, ориентированное на прибыль предприятие (например, AT"Сименс"), иметь гуманистические убеждения? их ценностей и принципов имеет невысокие шансы на успех на рынке в течение длительного время.
Невозможно оценить, сколько предприятий имеет сформулирован идеал или кодекс поведения. Приведем, например, основные принципы фирмы IBM
Томас. Уотсон, основатель фирмы, сформулировал их еще в 1914 г. Они, в частности, провозглашают:
Внимание к каждому;
Наилучшие услуги покупателю;
Стремление к выдающимся достижениям
Эти или подобные им основные добродетели предпринимательской деятельности справедливы для многих фирм. Они основаны на наивысших достижениях и наилучшей качества. Для них ориентация на потребителя является абсолютным м приоритетом, и они акцентируют внимание своих работников на осознании того, что именно они сами и являются источниками улучшения качества и производительноститі.
Количественные предпринимательские цели
Количественные предпринимательские цели, в зависимости от того, какая из хозяйственных систем рассматривается, включают хозяйственные показатели предприятия и хозяйственные показатели рынка. Они выражают цели, которых во дприемство желает достичь на основе своего идеала. В общем виде количественные цели можно подразделить наа:
Практика показала, что европейские, североамериканские и японские предприятия при определении собственной иерархии целей исходят из разных приоритетов. Так, в европейских предприятий в большинстве случаев ей на первом месте стоит рентабельность капитала, за которой следуют структура предприятия и курс акций. Рентабельность занимает первое место в большинстве фирм. США. Далее следуют развитие курса акций, долевое уч асть на рынке и структура предприятий тва.
В отличие от европейских и американских, на японских предприятиях все актуальные задачи основаны на расширении долевого участия в рынке. Большая часть новой продукции, которая реализуется протяжение ние все коротких временных циклов, находится на самой вершине японской иерархии целей. Рентабельность капитала и эффективность производства являются целями второго порядка. Рост предприятия, расширение па. Йово участия в рынке, оптимизация прибыли и т.п. являются целями для долгосрочного планирования деятельности предприятия. Предпосылкой реализации таких целей и одновременно центральным элементом предпринимательской стр атегии является конкурентоспособность предприятийства.
Задачи управления и выполнения являются преимущественно задачами краткосрочной и среднесрочной действия. Они разрабатываются на основании концептуального задачи. Каждое предприятие осознанно или неосознанно в ориентируется по концепциями, которые отражают его образ действий на рынке. Существует ряд концепций, которые определяют оценки предприятия самим себе и его принципиальную ориентацию на рынок. Эти концепции наз иваються концепциями маркетинга или концепциями управления предприятием в условиях рынкаинку.
Задача маркетингового управления фирмой реализуются посредством выполнения ряда специфических функций маркетингового управления. К ним относятся:
4 этап - 80-е годы XX века
Этап прошел под рубрикой"Эра дифференциации"Этого начали применять такие понятия, как прямой маркетинг, локальный маркетинг, глобальный маркетинг начали использовать такие"военные"термины, как захвата клиента, разведка рынка, тактика, стратегия. Специалисты маркетинга начали говорить о"жесткий"маркетинг японских и"мягкий"маркетинг западногерманских фиррм.
5 этап - 90-е годы XX века
Этап получил название"Эра персонификации"
Этот период характеризовался прежде всего двумя такими понятиями, как"маркетинговые сети"и"маркетинг на заказ"
Особенности указанных выше понятий, задач и функций, глубокий анализ таких проблем как:
Рыночная среда;
Сегментация рынков;
Процесс покупательского поведения;
Методы исследования рынка;
Разработка"маркетинг-микса";
Разработка маркетинговых информационных систем;
Стратегический маркетинг;
- организационное проектирование в маркетинговом управлении;
Управление реализацией планов маркетинга;
- контроль и анализ маркетинговой деятельности предприятия, без которых невозможно глубокое осмысление сути маркетингового управления, будет сделано в следующих разделах учебного пособия
Иногда бывают случаи, когда потенциал рынка и компании кажется исчерпанным и хочется прекратить, уйти, заняться другим, перефокусироваться. Порой это вынужденная мера - твой рынок из-за отраслевой трансформации становится бесперспективным для твоих же возможностей, а занимать на нём узкую нишу не хочется. Но чаще всего такие потребности возникают... от скуки.
Небольшое отступление. Конечно, есть еще один часто встречающийся, но тщательно вуалируемый мотив: лень. Лень довести дело до конца, особенно тогда, когда действительность не совпадает с нашим видением. Лень идти на компромисс, лень получать новые (необходимые) знания и лень... вносить изменения в существующий бизнес-уклад. Чем всё менять, лучше начать заново. Но это хоть и распространенные случаи, их рассматривать мы не будем. Про это сказано достаточно.
Так вот, скука. Именно она движет теми, чей бизнес уже работает и приносит доход, но не приносит удовлетворения. Успешный бизнесмен - это всегда борец. Но не с проблемами, а за идею. (Это важный момент). А что делать, если идея понятна, а план её достижения сработал. Хочется идти дальше. Но куда?
С одной стороны - необходимо искать потенциал в рамках собственного бизнеса. И, могу сказать, найти его возможно в большинстве случаев. Важно лишь захотеть (и пригласить тех, кто поможет, например:-). С другой стороны - на сколько найденные возможности и нереализованные пути удовлетворения потребностей создадут новый "накал страстей" внутри компании?
А что делать тем, чья цель была стать номером один на своём рынке? Процесс достижения этой цели приятен, но сама цель, простите, глупа. Понимание этого приходит лишь тогда, когда она достигнута. Потому как стать номером один оказывается куда проще, чем удержать эту позицию за собой... И начинается борьба с ветряными мельницами. Собственно, так происходит со всем количественными целями. Более того, очень часто они являются маркерами "стратегического лохотрона".
Одержимость целевыми показателями приводит еще и к "оптимизации" бизнеса. Это мы видим постоянно, но уже как потребители. Рыночная экспансия, хорошо заметная по агрессивному поведению и продвижению, в своём продолжении имеет предсказуемое и совершенно понятное падение качества продукта. Механизм очень прост: активный рост, вызванный массированными рекламными кампаниями, падает после прекращения активности, и падает больше, чем заложено в целевых финансовых показателях. Поэтому менеджмент начинает искать пути оптимизации, чтобы дотянуть факты до промежуточных целей. А самое простое - это работа с себестоимостью и постоянными издержками. Которые не могут не отразиться на качестве продукта компании... Нормальная человеческая реакция на поставленную количественную цель - сегодняшние амбиции всегда важнее будущих последствий.
Но если цель поставлена не в цифрах, то ситуация меняется. Качественный подход к формированию целей кажется на первый взгляд очень абстрактным. Собственно, из разряда миссий-философий, которые если вообще не полная туфта, то явно не для нашего размера бизнеса. Но при этом только он является результативным: что для крохотной компании, что для международного гиганта. Как так?
Всё очень просто. Такой подход не позволяет делать свою работу плохо, если его правильно применять. Цель "стать самым доступным производителем на рынке" и "стать самым дешевым" - это совершенно разные цели. Хотя обе качественные. Первая выносит ценность продукта за скобки (хотя бы базовую). Вторая позволяет жертвовать всем, но легко трансформируется в количественную оценку. Если мы стоим 10, а конкурент 8 - значит цель не достигнута. И это искушение, с которым стоит бороться - наличие завуалированных легко измеримых показателей.
Сформулировать для себя качественную цель, а не псевдо-качественную - очень сложно. Потому как одно дело убрать из неё конкретные цифры, а другое - "уложить" в неё свои стремления, желания, амбиции и... пусть даже так, веру. Иными словами, для того, чтобы сформулировать качественную цель, необходимо иметь очень четкую картинку собственного будущего - а подобная задача приводит в ужас даже большинство тех, кто сам предлагает стратегические услуги. Это напрямую связано с сложностями абстрактного мышления - в этом нет ничего "бедового" или непрофессионального.
Но когда качественная цель поставлена - скука уходит. Правда никуда не исчезает лень, но о ней мы говорить не будем. Это про другое:-)
А вот как трансформировать цели количественные в цели качественные - это может стать предметом дискуссии. И здесь, и в Fb.
Cтраница 1
Качественная цель характеризуется тем, что всякий исход либо полностью удовлетворяет этой цели, либо полностью не удовлетворяет, причем исходы, удовлетворяющие цели, неразличимы между собой по степени выполнения этой цели и точно так же неразличимы между собой исходы, не удовлетворяющие цели.
Качественные цели, которые могут быть только или достигнуты, или не дишшнуты. Все результаты операций, приводящих к достижению цели, одинаково хороши; точно так же все результаты, не приводящие к достижению цели, одинаково неудовлетворительны.
Качественные цели, сущность которых состоит в том, что они могут быть достигнуты или нет. Критерий эффективности в этом случае характеризует лишь факт достижения или недостижения цели.
При качественной цели определение цели может предшествовать определению критерия эффективности.
Для качественных целей (а не только количественных) при анализе биосубстратов на диэтиловый эфир следует обратиться к разработанным в последние годы физическим методам исследования, и в первую очередь - к хроматографии в газовой фазе. Газовохроматографические методы просты по технике выполнения, не требуют больших затрат времени, пригодны для малых образцов и легко адаптируются для работы с различными биосубстратами и выдыхаемым воздухом.
Для качественных целей достаточно исследовать только содержимое приемника В. Раствор переливают в стакан и выпаривают почти досуха на водяной бане. К остатку прибавляют 10 мл 12N НС1 и оставляют а водяной бане на 15 мин.
Действительно, для грубо качественных целей учитывать его не обязательно. Однако, чтобы иметь возможность подойти к объяснению явлений, связанных с электронными структурами, крайне важно знать энергию движения электронов. Примером этого является теория спектров. Первый успешный шаг к разрешению этой проблемы был в 1913 г. сделан Бором, приложившим квантовую теорию Планка к динамической модели атома водорода Резерфорда.
Спектр низколетучей жидкости можно легко записать для качественных целей, сжав каплю жидкости между окошками. Окошки закрепляют в соответствующем держателе, который ставят в кюветное отделение спектрометра. Если между окошками нет никакой прокладки, то получается капиллярный слой. Для жидкостей, кипящих ниже 70, требуется герметичная кювета, так как пленка капиллярной толщины, по крайней мере частично, испарится еще до окончания записи спектра.
Обычно суспензии, приготовленные должным образом, дают отличные спектры для качественных целей. Однако этот метод имеет и некоторые недостатки.
Коэффициент экстинкции в области максимума емакс достаточно хорошо характеризует интенсивность ультрафиолетовой и инфракрасной полос для большинства качественных целей.
В целом ИФК, как и морфологический классификатор, предназначен для описания технологических процессов, характеризуемых качественными целями. Это затрудняет его использование при кодировании информации для системы прогнозирования конструкционных материалов.
Однако все описанные непрерывные модели, позволяя во многих случаях получить быстро четкую картину искомого поля, больше пригодны для качественных целей, чем для расчетных.
Цитированные и описанные методы определения неизмененного вещества с использованием спектрометрии в ультрафиолетовой и особенно инфракрасной областях спектра применимы в первую очередь для качественных целей.
При определении количественной цели разрабатывается не только система плановых показателей, но определяется их величина и приоритеты. Если качественная цель - предотвращение кризисной ситуации, то перечень показателей, характеризующих количественные цели фирмы при проведении антикризисного управления может быть представлен следующим образом: объем и структура оборота, структура и величина расходов, отношение прибыли к капиталу, отношение прибыли к нетто активам, дивиденды, структура и объем программы инвестиций и финансирования, объем и структура активов, объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность, отношение собственных средств к чистым активам, соотношение сроков активов и пассивов, платежеспособность, конкурентоспособность товаров и услуг фирмы, структура товарного ассортимента, доля каждого товара в общем обороте, численность персонала, количество филиалов, число партнеров.
Загрузка...
