Глава 4 Прицельный маркетинг сквозь призму «гипотезы Геи» Все существа, живущие на Земле, от огромного кита до мельчайшего вируса и от дуба-великана до микроскопической водоросли можно считать составляющими единого живого организма, существующего в биосфере, и все эти

Глава 2 Цикл прицельного маркетинга 1. Интервью Джеффа Забина с Майком Даффи, 27 июня 2003 года.2. Там же.3. Интервью Джеффа Забина со Сьюнилом Гаргой, 18 июля 2003 года.4. Интервью Джеффа Забина с Биллом Бином, 21 октября 2003 года.5. Интервью Джеффа Забина с Марком Лэндсбергом, 15 июня

Глава 4 Прицельный маркетинг сквозь призму «гипотезы геи» 1. James Lovelock, Gaia: A New Look at Life on Earth (Oxford University Press, 1979).2. Расширенная бизнес-сеть представляет собой систему отношений, выстраиваемых компанией для того, чтобы производить, доставлять и продавать свои товары или

Жизненный цикл организации Для проведения организационных преобразований немаловажно, на какой стадии развития находится компания. На каждом из этапов своего развития компания проходит через определенные кризисы роста, поэтому оптимизационные решения, которые были

Жизненный цикл сотрудника Лучший способ организовать оценку качества управления – использовать понятие жизненного цикла сотрудника. Насколько эффективно функционирует ваша компания на каждом этапе от найма на работу до увольнения сотрудника? На всех ли этапах ваша

Для многих российских автодилеров прошедший год оказался переломным. Не миновавший никого кризис и последовавшее за ним снижение объемов продаж заставили дилеров по-новому взглянуть на, казалось бы, давно отточенные инструменты развития бизнеса. Задачей номер один стало не столько привлечение новых клиентов, сколько удержание существующих – повышение их удовлетворенности, лояльности и, как следствие, количества повторных продаж. Для дилеров, работающих на рынке 5 и более лет, накопленные клиентские базы оказались бесценным и одновременно куда более дешевым источником роста, нежели использование маркетинга для привлечения новых покупателей. В рамках данной статьи я поделюсь своим опытом, как, правильно работая с базой существующих клиентов, можно расти в 2 раза быстрее рынка.

Начало долгих отношений

Как говорил Генри Форд, «продажа автомобиля – это не завершение сделки, это лишь начало долгих отношений». В странах Европы и США, где рост автомобильного рынка традиционно невысок, выстраивание эффективной модели взаимоотношений с клиентами составляет основу, фундамент бизнеса. Российские дилеры, «избалованные» свойственным отечественному авто-рынку превалированием спроса над предложением, до недавнего времени не сильно заботились об удержании клиентов, делая ставку скорее на сиюминутную прибыль. Вернется ли клиент вновь, было не столь важно, ведь за ним стояла целая очередь желающих. Однако уроки кризиса заставили российских автодилеров пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса. Ответить на нетривиальный вопрос – как в отсутствие роста рынка добиться значительного роста продаж, да еще и с минимальными затратами – помогает модель управления жизненным циклом клиента (Customer Life - Cycle Management , CLM), уже доказавшая во всем мире свою эффективность.

Итак, что же такое жизненный цикл клиента? Говоря простым языком, это набор всех взаимоотношений покупателя с компанией в течение времени. Как правило, жизненный цикл клиента с точки зрения автодилера длится от 2 до 3 лет. Это период времени, в течение которого клиент пользуется купленным автомобилем и по завершении которого, по статистике, около 70% автовладельцев приобретают новую машину. Визуально такой цикл может быть представлен в виде замкнутого круга, состоящего из множества точек взаимодействия с покупателем, включая непосредственную продажу авто и запчастей, оформление страховки, прохождение техобслуживания и дополнительный сервис.

Замкнуть этот круг, т.е. перевести каждого купившего автомобиль по истечении 2-3 лет в «горячие» продажи следующего автомобиля, и есть задача управления жизненным циклом. Если говорить о сухих цифрах, то эффективность этого процесса измеряется процентом клиентов, которые ранее уже приобретали автомобиль и по истечении нескольких лет обратились за новым или, возможно, трейд-ин автомобилем к тому же дилеру. По опыту работы с российскими дилерами могу сказать, что сегодня средний показатель повторных продаж составляет 10-15%. При этом, используя правильные процессы управления клиентской базой, можно увеличить этот показатель до 30-40%, а для мультибрендовых холдингов – до 50%.

Не дать о себе забыть

Вы спросите, что же для этого нужно сделать? Ответ прост: не давать о себе забыть! Другими словами, постоянно поддерживать лояльность клиента во всех возможных точках взаимодействия. Важную роль здесь играют регулярные коммуникации с клиентом на всех этапах жизненного цикла – будь то регламентированные телефонные звонки менеджера по продажам, оценка удовлетворенности клиента со стороны производителя, гарантийное обслуживание, маркетинговые коммуникации и т.д. Однако одного наличия таких контактов еще не достаточно, ими нужно управлять.

Система CLM как раз позволяет систематизировать коммуникации, определить их регулярность, каналы, инструменты и скрипты, т.е. выработать четкий план для поддержания лояльности клиента и своевременного начала цикла продаж. Несмотря на кажущуюся простоту, сегодня не многим российским дилерам удается наладить этот процесс. Для того чтобы понять, почему так происходит, рассмотрим наиболее частые ошибки и проблемы, с которыми сталкиваются дилеры.

• Отсутствие регулярных коммуникаций . Редкие и нерегулярные коммуникации неизбежно ведут к потере актуальности данных о клиентах. Так, по статистике, если база не используется в течение 2-3 лет, около 30% ее контактов автоматически становятся «мертвыми», в период от 3 до 5 лет этот показатель вырастает до 50-60%, более 5 лет – достигает 90%. Чтобы не допустить этого, необходимо управлять базой, поддерживая контакт с клиентом хотя бы с минимальной периодичностью (к примеру, раз в год).
• Коммуникации с клиентами не синхронизированы . Все мы сталкивались с ситуацией, когда после очередного телефонного звонка, клиент просит его больше не беспокоить. Действительно, практика, когда клиенту один за другим поступают звонки от менеджера по продажам, представителя компании-производителя, специалиста трейд-ин, сотрудника сервисного центра и далее по списку, не редкость. Не удивительно, что вместо желаемого результата мы получаем обратную реакцию, теряя тем самым своих покупателей. А между тем продуманный план коммуникаций, регламентирующий частоту и очередность звонков, вполне способен решить эту проблему.
• Отсутствие обмена информацией между участниками процесса . Другая сторона медали – неэффективность или отсутствие у дилера внутренних каналов передачи информации. Клиенту приходится по несколько раз отвечать на одни и те же вопросы сотрудников различных служб дилерского центра. Как результат – раздражение, вызванное необходимостью тратить свое время на то, чтобы заново объяснить что-то новой «девочке» или «мальчику». Поэтому так важно обеспечить консолидацию поступающей информации и ее доступность для всех участников процесса. Давайте будем ценить время наших клиентов!
• Недостаточная мотивация персонала дилерского центра . Зачастую человеческий фактор также становится барьером на пути к эффективному CLM . В отличие от самой дилерской компании ее сотрудники в большинстве своем не заинтересованы в построении длительных отношений с клиентами. Оно и понятно, ведь многие из них в долгосрочном периоде поменяют работу и даже, возможно, не раз. Исключение составляют, пожалуй, лишь менеджеры по продажам, однако отнюдь не в альтруистических целях. Ведь, уходя на новое место работы, менеджер непременно заберет с собой наработанную базу клиентов, часть из которых вслед за ним перейдет в другой дилерский центр.

Эффективным способом решения этих проблем представляется создание специального Call - Center , занимающегося поддержанием отношений с клиентами. Выделение отдельной службы поможет обеспечить регулярность и синхронизированность коммуникаций, систематизировать информацию и наладить обмен данными. Однако главное преимущество заключается в том, что отныне вы сможете быть уверенными в качестве таких коммуникаций. Ведь не секрет, что если звонок будет делать, к примеру, менеджер по продажам, он навряд ли поинтересуется чем-то, кроме намерения клиента купить новую машину, расскажет о программе трейд-ин или предложит услуги сервисного центра. В свою очередь сотрудники Call - Center будут куда более ориентированы на качественный результат, ведь именно по нему будут оценивать их работу. Конечно, Call - Center не сможет заменить компетентных специалистов различных служб дилерского центра, однако это и не требуется. Его задача – управлять жизненным циклом, переводя «холодных» и «теплых» клиентов в категорию «горячих», после чего передавать контакт соответствующим специалистам для дальнейших коммуникаций.

Резюмируя все вышесказанное, определим первые главные шаги для построения CLM системы. Итак, прежде всего, нам необходимо:

• Сформировать карту жизненного цикла , определив ключевые точки взаимодействия с клиентом (будь то звонок после покупки, опрос удовлетворенности, информирование о новых предложениях, звонки за несколько месяцев до окончания гарантийного срока и т.д.). Кроме того, необходимо разработать регламенты , то есть порядок и очередность коммуникаций с клиентом, и скрипты , определяющие содержание разговора в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится клиент.
• Выделить ресурсы . Необходимо определить, кто будет осуществлять коммуникации с клиентом. Как уже было сказано ранее, эти функции могут быть переданы либо менеджерам дилерского центра, либо сотрудникам специального Call - Center . Однако вне зависимости от принятого решения общая рекомендация заключается в том, чтобы обеспечить мотивацию сотрудников, ответственных за поддержание отношений с клиентами.
• Выбрать программное обеспечение (ПО) , которое будет поддерживать все процессы CLM . Выбранная платформа должна позволять отмечать статус клиента, консолидировать информацию из всех учетных систем дилерского центра (например, информацию о покупках клиента в нашем центре), обеспечивать ее хранение и обмен данными. При этом сложность и функциональность системы находятся в прямой зависимости от размера клиентской базы. Так, если у вас порядка 1000 клиентов вам будет вполне достаточно одной программы Excel , если же база состоит из сотен тысяч контактов, очевидно, потребуется более профессиональное программное обеспечение.

Простая арифметика

Для того чтобы понять какие выгоды и преимущества на деле дает CLM , немного поговорим о цифрах. Приведу пример из практики. Не так давно нашей компанией был реализован пилотный CLM -проект для одного из крупнейших российских дилеров. В ходе проекта был проведен обзвон около 1000 клиентов, не посещавших дилерский центр более года. Несмотря на значительную часть «мертвых» контактов, оказавшихся в базе, по итогам обзвона почти 6% клиентов вернулись или заинтересовались предложениями дилера (около 13% от «живых» контактов). Достаточно масштабировать данный показатель на базу из сотен тысяч клиентов, и мы увидим реальный эффект, которого можно достигнуть при помощи CLM . При этом затраты на организацию пилотного проекта составили порядка менее 50 000 рублей – цифра, не идущая ни в какое сравнение с объемом поступлений от новых продаж.

В целом, как показывает практика, CLM позволяет расти в 1,5-2 раза быстрее, чем растет рынок. А это, согласитесь, немало. Более того, в долгосрочной перспективе возможно увеличение повторных покупок до 50% за счет использования клиентского потенциала и повышения лояльности клиентов.

Если же приведенные цифры не показались вам достаточно убедительными, предлагаю вам самим рассчитать прибыль, которую вы сможете получить в результате использования CLM . Итак, немного простой арифметики.

Пусть, Х – размер клиентской базы. Отнимем от нее 30% – среднее, если верить статистике, число «мертвых» контактов. 7% от оставшихся семидесяти – это примерное число клиентов, которые в результате наших CLM -действий воспользуются сервисными услугами центра, а еще 2% повторно купят у нас машину. Осталось умножить количество таких клиентов на удельную маржинальную прибыль по сервису и продажам – Y и Z соотве#1086;бства представим это в виде несложной формулы:

П = 0,7*0,07* X * Y + 0,7*0,02* X * Z = X *(0,049* Y + 0,014* Z ) , где

П – дополнительная маржинальная прибыль дилера в 1ый год после начала использования CLM ,

X – количество клиентов дилера,

Y – удельная маржинальная прибыль дилера от сервисных продаж,

Z – удельная маржинальная прибыль дилера от продаж автомобилей.

Так, например, для дилера с базой в 10 000 клиентов и удельной маржинальной прибылью по сервису и продажам 6 000 руб. и 40 000 руб. соответственно дополнительная прибыль первого года составит 8 540 000 руб. И это лишь минимальный показатель, который через 3-4 года увеличится ориентировочно в 5 раз.

Безусловно, данные расчеты являются примерными и не учитывают индивидуальных особенностей дилерского центра. Однако они позволяют оценить среднюю потенциальную выгоду и понять главное: лояльность клиента – бесценное конкурентное преимущество, способное повысить объем продаж, а значит сохранить и принести компании очень большие средства.

Игорь ФризовBrightConsult (Incadea Group)

Напомню, что это период, в течение которого продукт «живёт» с момента появления на рынке до ухода с него. Сначала мы вкладываем в его создание и продвижение силы, время, деньги — «кормим» продукт. Потом продукт кормит нас: хорошо продаётся и приносит прибыль. А в какой-то момент новые рыночные условия требуют его модернизации и замены.

А знаете ли вы, что жизненный цикл есть и у ваших клиентов, а вернее, у ваших отношений с клиентами?

Жизненный цикл клиентов - это стадии развития ваших взаимоотношений с клиентом, начиная от зарождения интереса к вашим услугам и заканчивая прекращением сотрудничества.

Этапы жизненного цикла клиента

Наглядно жизненный цикл клиента представлен на схеме:

Точка в центре основания треугольника - это состояние, когда клиента у вас нет. Соответствующий период коммуникаций с клиентом называется стадия привлечения . Вы тратите время, усилия, деньги на поиск и привлечение заказчика. На этой стадии вы только вкладываете, но не зарабатываете. Правда, похоже на стадию выведения товара на рынок?

После того как клиент на вас отреагировал (увидел рекламу и связался с вами, ответил на письмо, дал согласие на отправку ему коммерческого предложения, подписался на вашу рассылку или каким-то другим образом выразил свой интерес), клиент становится потенциальным .

И вы ещё какое-то время тратите на то, чтобы превратить его в клиента реального - проходите этап развития клиента .

На этой стадии вы продолжаете вкладывать силы и время, чтобы убедить клиента в том, что вы молодец и с вами надо работать. На этом этапе ваша задача - предлагать заказчику как можно более качественный продукт, быть к нему максимально внимательным.

Эти стадии - привлечения, превращения в потенциального, затем в реального клиента - могут быть очень короткими, особенно если клиенты некрупные и ваш продукт не очень дорогой. Этот процесс может оказаться и очень длительным, если речь идет о больших объемах работы и серьезных деньгах. Скажем, у нас в копирайтинг-агентстве были случаи, когда клиент заказывал тексты уже в день нашего знакомства, но бывало, что мы вели переговоры несколько месяцев. Зато и сумма сделки была немалой, так что длинная стадия привлечения была вполне оправдана.

Развивающийся клиент - это тот, кто сделал первый заказ. Он пользуется вашими услугами пока не очень активно, он к вам ещё не привык и с лёгкостью может уйти к другому исполнителю.

Работа с вами для клиента на этой стадии должна быть в первую очередь удобной: подходящие способы оплаты, оперативная связь, комфортные для клиента средства связи, железное исполнение сроков и так далее. Удобство работы, отсутствие головной боли и уверенность в вас - это то, что клиента из развивающегося превращает в развитого.

Развитый клиент - тот, кто сделал покупку несколько раз. У такого клиента есть потенциал на то, чтобы продолжать работать с вами.

Если вы уже некоторое время работаете на рынке, у вас могла собраться своеобразная статистика: вы могли заметить, что представители одних делают у вас один заказ и пропадают, а другие сегменты чаще всего превращаются в клиентов развитых. Ваша задача - заметить это, выделить такие сегменты и усилить привлечение именно таких клиентов, ведь именно от работы с ними вы получаете самую большую прибыль.

Клиент может очень долго держаться на стадии развитого. Постоянные заказчики - те, кому ваши услуги нужны на регулярной основе, - могут ими оставаться на протяжении нескольких лет. А могут переходить в категорию спящих.

Спящий клиент - это тот, кто в течение длительного времени не делает у вас заказов. Почему в целом лояльный и довольный клиент переходит в категорию спящего? Обычно просто потому, что сейчас нет потребности в вашей услуге. Однако это не значит, что вы должны просто сидеть и ждать, пока клиент проснётся и снова вам напишет. У нас есть . Возможно, у вас прямо сейчас есть спящие клиенты? Считайте эту статью поводом написать им. 🙂 Помните, что продать что-то уже существующему клиенту в несколько раз проще и дешевле, чем привлечь нового и пройти с ним все стадии жизненного цикла.

Если же спящих клиентов не будить, они рано или поздно окажутся в той стадии цикла, которая называется клиенты утерянные . Вернуть утерянного клиента очень сложно, потому что он, скорее всего, ушел к другому исполнителю. А забрать своего клиента обратно гораздо сложнее, чем привлечь нового.

Что же такое портфель клиентов?

А это просто все клиенты, с которыми вы работаете, то есть:

• те клиенты, кому вы только собираетесь написать коммерческое предложение и пока изучаете их;
• те, кто, к примеру, подписался на вашу рассылку и изучает вас; 🙂
• те, которые сами вам написали, и вы уже ведете переговоры о сотрудничестве;
• те, кто сделал у вас первый заказ;
• те, кто заказывает у вас много лет;
• спящие клиенты, которые у вас сейчас ничего не заказывают, но вы им регулярно о себе напоминаете.

В каждый момент времени у вас должны быть клиенты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Кого-то вы привлекаете; кто-то является активным клиентом и делает вам основные объёмы продаж; кто-то спит, а вы его периодически будите. Если у вас сейчас много постоянных клиентов, с которыми вам хорошо и вольготно работается - это не значит, что надо забывать про тех, кто находится на других стадиях. Развитые клиенты кормят вас, но именно работа с другими стадиями даёт уверенность в том, что и завтра, и через год ваш проект будет существовать и приносить прибыль.