Работа в команде ключевые факторы успеха. Что такое команда

Мало сгруппировать людей, нужно грамотно организовать работу в команде. О проблемах взаимоотношений в команде читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Что означает работа в коллективе и команде?

Команда - круг людей, отличающихся по критериям: полу, возрасту, профессиям, целям и прочему. Но их основная задача заключается в одном - своевременном выполнении проекта общими усилиями.

Принимаемые участниками решения традиционные. Нестандартные подходы к работе пресекаются отдельными людьми или отвергаются группой. Инновационные технологии положительно воспринимаются молодыми и активными сотрудниками, стремящимися пересмотреть устаревшие способы работы.

Участники не всегда слаженно работают, так как могут преследовать разные интересы. Учитывайте это еще на этапе формирования коллектива, в противном случае не избежать постоянных конфликтов, которые могут переходить в настоящие корпоративные войны. Чтобы этого не происходило, каждый человек должен знать алгоритм работы в команде.

Алгоритм работы в команде

Не воспринимайте группы как команды. Они формируются стихийно, поэтому невозможно предугадать, чем завершится очередной проект. Не жалейте времени на создание сплоченного коллектива, в котором будут поделены роли, права и обязанности, а ответственность будет восприниматься каждым участником.

Отличия рабочей группы от команды

Эффективная работа в команде возможна только в том случае, если участники положительно воспринимают друг друга, пытаются найти компромисс в сложных вопросах. При объединении людей учитывайте не столько профессиональные, сколько личностные качества сотрудников. Не пытайтесь помирить враждующих лиц, поручая им работу над одним проектом.

Организация работы в команде

Формирование коллектива - длительный процесс. Приступайте к нему заранее, а не перед самым началом выполнения проекта. Менеджеры, имеющие сплоченный состав сотрудников, который ранее выполнил не один проект, дорожат им. Связано это с тем, что проще удержать профессионалов, прошедших все этапы налаживания взаимоотношений, чем создать новый коллектив.

Если вы только формируете коллектив, участникам предстоит пройти несколько этапов до того момента, пока они станут единым целым: привыкание, группирование, объединение, создание норм, наблюдение и оценку. Отбирая сотрудников, учитывайте навыки, которые необходимы.

Навыки работы в команде, без которых не добиться положительного результата:

профессиональные качества, нужные для выполнения задач;
умение решать проблемы, принимать решения;
развитая аналитическая деятельность;
коммуникабельность.

На умении работы в команде сказывается:

понимание общих целей, задач организации, подразделения;
стремление работать вместе ;
отсутствие личных целей, не заявленных руководителю и коллегам;
способность интегрировать знания, умения с потенциалом коллектива;
готовность к обучению, изменению поведения, если оно противоречит правилам;
стремление к общению.

Чтобы организация работы в команде прошла быстро и успешно, принимайте непосредственное участие во всех процессах. Направляйте коллектив, помогайте занять позиции, распределить роли, но не подавляйте сотрудников. От вашего поведения зависит психологический климат. Если менеджер напряжен, участники нервничают, ругаются. Они пытаются завоевать расположение руководителя, занять лидирующие позиции, что в корне неправильно.

Работа в проектной команде успешная, если участники имеют равные права, четко знают обязанности, умеют перераспределять работу. Координируйте их действия. Следите, чтобы не появился неформальный лидер, который может испортить отношения внутри коллектива, настроить сотрудников против вас.

Не ставьте перед сотрудниками невыполнимых задач, иначе они не оценят преимущества работы в команде. При неудачах даже в сплоченном и сильном коллективе не исключены разногласия - сотрудники тратят много сил, но не видят результата. Накапливается общее недовольство, ведь каждый винит другого. Если проект не выполнить за месяц, не ограничивайте временные рамки этим сроком. Адекватно оценивайте силы работников, чтобы избежать негатива.

Отвечает Оксана Вилинская,
эксперт по управлению персоналом, заместитель главного редактора журнала «Кадровое дело».

Мы переманиваем топ-менеджера из другой компании. Он готов принять предложение, но только если ему разрешат привести с собой команду с предыдущего места работы. Как поступить?

Технология работы в команде

Придерживайтесь простой технологии работы в команде , которая позволит быстро справиться с поставленной задачей. Не применяйте сложные методики, если коллектив только недавно сформировался. В противном случае возникнет недопонимание, сотрудники дезориентируются. Чем легче принцип взаимодействия, тем меньше возникнет проблем.

Технология работы в команде:

постановка задачи участникам;
сбор мнений сотрудников, в том числе лидеров;
обсуждение возможных способов работы, поиск компромисса;
составление плана действий;
работа по плану;
выявление недочетов, их устранение;
завершение работы;
обратная связь.

Обязательно обсуждайте каждый проект. Если этого не делать, эффективность работы в команде снизится. Выделяйте отличившихся сотрудников, говорите, что они сделали правильно. Не ругайте тех, кто не смог добиться хорошего результата. Разберите ошибки, направьте участников.

Отвечает Леонид Мазурик,
главный редактор action-media.ru.

«Казалось, это сумасшествие с командообразованием ушло в прошлое. Но нет, в кризис опять заговорили, что нужно превращать сотрудников в команду», - недоумевал знакомый коуч. Он убежден, что лучшие идеи выдают не группы, а отдельные люди. И наивысших результатов добиваются лишь некоторые личности. Создавать команду незачем, и она - пустая выдумка. Но я не мог согласиться с таким утверждением…

Как повысить эффективность сотрудников при работе в команде?

Регламентируйте правила работы в команде, ознакомьте с ними сотрудников. Объясните нормы поведения, общения, стиль одежды, способ взаимодействия с клиентами. Пресекайте конфликты, сплетни. Разработайте систему наказаний, понятную участникам. Не забывайте о поощрении.

Объясните сотрудникам суть работы в команде, цель. При смене проекта просматривайте результаты предыдущего. Если в нем были недочеты, выявляйте проблемы и устраняйте их. Ведите переговоры с коллегами, спрашивайте о трудностях, с которыми они столкнулись.

При распределении обязанностей и задач имейте в виду следующие моменты:

сочетается ли задача с ролями исполнителей;
кто из членов коллектива имеет нужные знания, опыт для эффективного выполнения работы;
какой сотрудник сможет развить навыки, извлечь пользу.

Если задача отличается срочностью, важностью, доверяйте ее самому опытному специалисту. Чтобы другие сотрудники развивались, назначайте их помощниками. Следите, чтобы опытные члены команды не перекладывали работу на новичков. Иначе исход проекта непредсказуем. Научите людей распределять роли.

Создавайте доверительную обстановку, без которой невозможна эффективная работа в команде. Сотрудники должны делиться наработками, ценными идеями, новыми подходами к выполнению задач. Если есть недомолвки, члены команды напряжены. Они не могут раскрыть творческий потенциал.

Проведите тренинг «Работа в команде». Пригласите эксперта, если вы не знаете на чем делать упор. Правильно организовав взаимодействие участников, вы сможете выполнять крупные проекты в сжатые сроки. Помните, что без вашей поддержки члены команды не смогут достичь хороших результатов.

На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: «Что самое важное в бизнесе?» Он не раздумывая, ответил: «Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, - все равно Команда «вытянет» бизнес. «Вгрызется зубами» и вытащит проект в лидеры!».

Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда - это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).

На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.

С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда - это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это - соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.

Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда - это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно - один в поле не воин.

Зачем нужна команда?

Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.

Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.

Как подбирать людей в команду?

Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:

1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен:)

2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.

3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).

4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.

Из каких людей должна состоять бизнес-команда?

У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.

Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.

Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.

Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.

Как замотивировать членов команды?

Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.

1. Интересное дело

Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно - чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.

2. Сильная миссия

Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.

3. Потенциально большой масштаб бизнеса

Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.

4. Повышение личных компетенций

Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.

5. Амбиции и честолюбие

Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.

6. Свободный график работы

Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.

7. Мобильность

Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком:). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.

8. Рабочее место

Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.

9. Совместный отдых

Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.

10. Совместная учеба и стратегические сессии

Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.

11. Ввести в состав стейкхолдеров

Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.

12. Дать процент с прибыли

Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!

© Сергей Бородин 2013

Подробнее эта и другие темы раскрываются в моих книгах серии "Код Феникса. Технологии изменения жизни".

Привет, дорогие подписчики и гости нашего блога! На связи Юлия Кель. Что определяет успешность руководителя? Способность быстро и правильно решать возникшие задачи. Сегодня мы поговорим о том, как умение работать в команде влияет на успех в работе. Вы узнаете, как стать привлекательным кандидатом на собеседовании и ценным сотрудником на своем месте работы. Выясните плюсы совместного труда, и подходит ли он вам.

После прочтения статьи, вы научитесь правильно взаимодействовать со своими коллегами при решении задач. А также проявлять свои лучшие качества в данном деле.

Команда — это четко отлаженный механизм. Где каждый человек занимает свое определенное место. Все члены группы, как винтики, приводят механизм в движение.

В нее входит не более 15 человек. Почему не больше? Ответ прост. Потому что довольно сложно объединить большое количество человек одной целью. Работа участников сплоченная. Они решают задачу по плану, но каждый выполняет определенные обязанности.

Если раньше это слово употребляли лишь в области спорта и соревнований, то сейчас оно становится все более уместно в рабочей среде. Как только вы запутаетесь с определением понятий «коллектив» и «команда», немного пофантазируйте. Представьте перед собой группу людей, которые участвуют в соревнованиях. Их общая цель — дойти первыми до финала. План действий есть. Каждый выполняет свои задачи: один бегает, другой прыгает, третий сдает норматив с мячом. Вот такое сравнение должно быть в вашей голове, чтобы без труда определить, что перед вами.

Что включает в себя способность работать в команде

Данный навык желает видеть у кандидата при собеседовании каждый руководитель. Чем же он хорош? И что вообще включает в себя? Сейчас об этом поговорим.

Чтобы деятельность компании была более успешной, руководитель ставит для себя несколько целей. Кстати, как правильно ставить цели можете . Некоторые из них порой возникают спонтанно. Решить все задания самостоятельно он не в силах, да это и ни к чему. Тогда самое время привлечь несколько человек, которые будут заниматься их решением.

Впервые мне довелось ощутить на себе командную работу во время учебы в институте. Из нас готовили руководителей, которые должны изначально представлять данный процесс изнутри. И могу вам сказать, в начале это непросто, но жутко интересно! Со временем, справляясь с каждым заданием, вовлекаешься в процесс, и становится значительно проще.

Конечно, это несколько разные вещи: задачи в рамках учебы и работы. На практике в работе я поняла, что не все так легко. Не каждому сотруднику возможно объяснить, как необходимо коллективно работать. И также не каждый человек для этого подходит. Подробнее мы поговорим далее. Для тех, кому не дан командный дух, существуют другие задания, которые стоит им назначить.

Итак, каждый участник должен соблюдать некоторые правила, которые влияют на всю работу в целом.

Правила командной работы

Коллективное решение. Каждый работник в праве высказывать свое мнение, которое будет услышано. Оно будет принято при поддержке большинства людей.
Все равны. Если у вас больше опыта или вы являетесь руководителем, это не значит, что все должны соглашаться с вашим мнением. Каждый сотрудник имеет одинаковые права. Критикуйте только по делу и относитесь к другим уважительно.
Передача опыта. В таком рабочем процессе происходит передача своего опыта другим. Не только вы можете кого-то научить, но и вас. Более профессиональные сотрудники в непринужденной обстановке на практике покажут, как стоит поступать в том или ином случае.
Фиксируйте все идеи. Некоторые предложения вначале могут выглядеть неуместно. Но практика показывает, что зачастую они становятся главным решением. Чтобы не забыть ничего из предложенного, все стоит записывать.
Контролируйте свои эмоции. В работе необходимо забыть все личное и настроиться только на деловое общение. Человек, к которому вы испытываете личную неприязнь, способен быть отличным профессионалом в своем деле. Необходимо относится к таким людям объективно.
Принимайте конструктивную критику. Если вас критикуют по делу и объективно, то стоит прислушаться к замечаниям. Не воспринимайте замечания в свой адрес критично. Лучше внимательно выслушайте их и возьмите на заметку.
Делегирование обязанностей. Очень сложно этому научиться, но без разделения обязанностей никак не обойтись. Нужно уметь дать задания людям, которые с ними справятся лучше вас, и не контролировать каждое их действие. Ведь каждый участник имеет одну цель, он заинтересован в качественном выполнении работы.
Действуйте по плану. Чтобы все выполнялось четко и в поставленный срок, необходимо руководствоваться планом.
Пресекайте интриги. Нет ничего хуже, чем работник, который ради своей выгоды вносит разлад в группу коллег. Он также нацелен на общий результат, но его больше беспокоит возможность выделиться не лучшим путем. В группе появились сплетники и интриганы? От них необходимо избавляться. Если вы являетесь руководителем, а этот человек профессионалом, без сожаления увольте его. Разлад в коллективе может привести к большим потерям.
Разделить успех на всех. Забудьте слово «Я». В команде существует только «Мы». Успешный результат будет общим и заслуженно принадлежать каждому работнику.
Совместный отдых после решения задания. Очень важно не только разделить успех на всех, но и отпраздновать его совместно. Это поможет сплотить группу участников еще больше.

Какие навыки нужны

Если вы еще не представляйте, способны ли к совместной работе, то лучше всего узнать это на опыте. Допустим, сегодня существует достаточно много волонтерских организаций. В них можно попробовать себя, еще и с пользой для общества. Но если отталкиваться от личностных качеств, то стоит отметить, что они играют не последнюю роль. Вы готовы к такой работе, если:

умеете быстро влиться в коллектив, наладить общение. В одной из статей я рассказывала про , который с трудом и долго налаживают контакт с новыми людьми. Им такая деятельность точно не придется по душе.
Способны быстро понять поставленные задачи и приниматься за их решение. Медлительность в совместном труде не играет на руку. Внимательно выслушав все, что от вас хотят, нужно сразу браться за работу.
Признаете свои ошибки и поднимаете командный дух. Если вы не считаете себя всегда и во всем правым, умеете поддержать других, то данная деятельность точно для вас.
Умеете занимать разные роли в коллективе. Вы должны мгновенно подстраиваться под ситуацию и быть не только руководителем, но и исполнителем.
Помогаете другим участникам. Это важно, но и вы не стесняйтесь просить помощи. Если многие сотрудники ранее предпочитали обращаться к вам за подмогой, это хороший признак вашей готовности к общей работе.
Интересы компании находятся выше ваших собственных амбиций.
Уважительно относитесь к другим. Замечательно, когда вы соблюдаете чувство такта по отношению к коллегам.
Участники команды хотят видеть вас в ней. Значит вы им по душе, с вами легко работать. А это определяет многое. Не каждый человек способен расположить к себе целую группу людей.
Коллеги часто интересуются вашим мнением по поводу ситуаций или их решений. Следовательно, оно для ваших коллег ценно.
Вы всегда на начальном этапе сглаживаете конфликтные ситуации. При большом количестве людей спорные ситуации и конфликты неизбежны. Отлично, если именно вы умеете их предотвращать.

Я перечислила вам эти пункты для того, чтобы сформировать некое представление об участнике команды. Вы уже должны представлять, что это за человек и являетесь ли вы им.

Плюсы умения работать в коллективе

С серьезной задачей, которая имеет несколько этапов решения, непросто справиться одному. В лучшем случае это займет много времени и будет совершенно непродуктивно. Существуют такие задания, которые просто требуют совмещения разных мнений. Ряд преимуществ групповой работы:

вы имеете возможность поучаствовать в интересном рабочем проекте. Благодаря этому, вы получите ценный опыт.
Мозговой штурм. Интересная форма работы в команде. Участникам дается задание, которое они должны решить сообща. Каждый высказывает свое мнение, предлагает свои варианты. Это хорошо .
Вы научитесь слышать других, принимать их точку зрения объективно.
Руководитель получит уникальный опыт, который поможет ему продвижению по карьерной лестнице.

Итак, команда и коллектив имеют колоссальное различие.

Я приведу вам пример. Офис. Рабочий день только начался. Каждый сотрудник сидит (а их всего 17) на своем рабочем месте и занят своим делом. Все работают в одной компании, с одной целью.

Другой пример. Середина дня. Руководитель отдела собирается группу людей из 10 человек и предлагает им совместно решить одно задание.

Где, по-вашему мнению, коллектив, а где команда? Хорошо подумайте и оставьте свое мнение в комментариях.

Заключение

Друзья, не все задачи, которые встают перед руководителем, он способен решить самостоятельно. Для некоторых случаев удачно подходит совместная работа, когда необходимо мнения и мысли разных людей.

Перед устройством на работу начальство всегда обращает внимание на умение человека работать в группе. Это можно выявить по несложным вопросам, которые относятся к личностным качествам кандидата.

Научиться совместному труду не сложно. Если вы не сталкивались с подобным, то можете попробовать себя в роли волонтера. Он, как никто другой, знает, что такое коллективный труд.

Я считаю, навык работать в команде очень важен. Он пригодится вам не только в рабочих моментах, но и в жизни. Даже в семье! Ведь вы учитесь слышать и понимать других, воспринимать их мнение.

Дорогие читатели, подписывайтесь на наш блог, чтобы всегда быть в курсе новостей.

На этом моя статья подошла к концу. Если я была вам полезна, сделайте приятно автору и скажите «спасибо» с помощью кнопок социальных сетей внизу. И не забудьте оставить в комментариях свой ответ на вопрос и мнения по теме статьи.

Карякин Александр Михайлович д.э.н., профессор, декан факультета экономики и управления Ивановского государственного энергетического университета,
[email protected]

2.4. Процесс командообразования

Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений .

Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Для самонаправляемых рабочих команд справедлива также взаимосвязь уровня полномочий и ответственности со знаниями и умениями членов команды. Уровень полномочий и ответственности команды возрастает вместе с их знаниями и умениями.

Образовательным целям служит и ротация членов команды. Периодическое изменение функций члена команды при условии помощи и благожелательного отношения со стороны других членов команды обеспечивает более глубокое понимание поставленной перед командой цели, способствует повышению удовлетворенности выполняемой работой и ведет к повышению уровня компетентности команды в целом.

Обучающие программы должны включать не только технические аспекты, но и социальные. Самонаправляемая рабочая команда изменяет и перемещает рабочие места и приоритеты решения задач в соответствии с изменяющимися потребностями. Разнообразные знания и умения членов команды позволяют варьировать выполнение заданий. Эти перемены являются нормой существования и функционирования команды. И процесс обучения членов команды должен быть направлен именно с учетом этой особенности команд.

Большую роль играют образовательные курсы, связанные с работой в коллективе. Разрешение конфликтов, достижение консенсуса, создание благоприятного психологического климата в команде, умение вести диалог, знания и умения в этих областях, как показывают результаты исследований , существенным образом влияют на эффективность различных типов команд, в том числе и самонаправляемых.

Таким образом, самонаправляемая рабочая команда сама по себе является динамичной структурной единицей.

Рассмотренные выше требования к самонаправляемым рабочим командам являются отражением идеального видения проблемы. Сегодня только отдельные фирмы, например Texas Instruments и IBM, достаточно близко находятся на пути внедрения самонаправляемых рабочих команд и применения динамической сетевой структуры управления. Процесс построения самонаправляемых рабочих команд является длительным и требует значительных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых исполнителей.

Как показывает опыт различных фирм США, непродуманное директивное внедрение команд может привести к гибельным результатам. Гибельным прежде всего для самой фирмы. Рост текучести кадров, снижение производительности труда, рост издержек производства - это далеко не полный перечень возможных последствий.

Обобщая идеи таких специалистов, как Роджер Вудгейт, Джек Ривал, Майкл Бейерлайн, высказанные ими в ходе различных лекций, докладов, публикаций, результаты ряда исследований, проведенных в США, Канаде, Японии, и опыт применения аналогов рабочих команд в России можно сформулировать три аспекта решения этой проблемы:

определение целесообразности перехода на структуру управления предприятием, использующую самонаправляемые рабочие команды;
выделение ингредиентов успеха функционирования рабочей команды и концентрация на них внимания в процессе внедрения и функционирования рабочей команды;
определение причин неудачной деятельности команды и поиск путей устранения препятствий на пути команд.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.
Решение проблемы предполагает длительный период действий.
Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.
Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.
В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
Наличие жестких временных лимитов.
Недостаток ресурсов.
Отсутствие системы ценностей.
Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.
Отсутствие культуры решения проблем.
Определение некоторой задачи или функции как "главной".
Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
«Перебор» обязанностей у одного члена команды.
Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;
приглашение внешнего эксперта;
выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments , начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабочих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах. Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре исполнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть сделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основных целей команды менеджеров будет координация команд исполнителей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образовательных программ команд исполнителей в части административных, технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть идентичными. Изменению должна быть подвергнута и система материального стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность работы сотрудника одновременно в нескольких командах.

Сформулируем состояние отдельных компонентов организации и организации в целом на шестой стадии (табл. 2.4.5).

Таблица 2.4.5
Состояние основных компонентов организации на шестой стадии развития рабочих команд

Показатель	Динамическая сетевая структура
Индивидуум	В процессе ротации координирует с командами менеджеров, понимает цели организации. Участвует в работе различных команд
Команда исполнителей	Сотрудничество и координация с командами менеджеров. Гибкая структура команды
Менеджмент	Менеджеры объединены в команды. Концентрация на стратегическом планировании. Координация команд исполнителей. Коллективное обсуждение и принятие принципиальных решений
Организация	В основе функционирования гибкая сетевая структура

Переходу к шестой стадии должны предшествовать:

реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;
идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров и команд исполнителей к информации;
идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;
создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах;
формирование новой системы стимулирования членов команд, ориентированной на участие сотрудников организации одновременно в различных рабочих командах.

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии. Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и вести его последовательно и продуманно. Сноски

4 КП - команда проекта, УК - управляющая команда

5 Типы команд: ИФ - интрафункциональные; КФ - кроссфунк-циональные; О - оперативные; В - виртуальные; П - предприниматель-ские; СУ - самоуправляемые; СН - самонаправляемые.

6 Функции управления: 1 - оперативные производственные функции; 2 - формирование производственной программы; 3 - контроль качества; 4 - составление графика работы; 5 - контакты с поставщиками и потребителями; 6 - производственный учет; 7 - найм - увольнение; 8 - финансовый учет; 9 - образовательные; 10 - выбор направлений разви-тия (определение перспективных планов).
Знания и умения: 1 - технические; 2 - межличностные; 3 - ко-мандные; 4 - административные; 5- специальные.

Работа в любой компании – это работа в команде . Но, к сожалению, нередко в коллективах происходят конфликты. Эти конфликты, несомненно, можно решить – в наши дни предлагается немало способов для налаживания отношений в рабочем коллективе. Но не все эти методы действенны. Командообразование и игры считаются одним из самых эффективных способов. Ведь именно в нестандартных ситуациях люди легче сближаются.
«Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!» Процесс создания и поддержки команды – это и есть сам смысл тренинга командообразования (корпоративных тренингов).

Корпоративные тренинги зарекомендовали себя как формула решения многих ситуаций, возникающих в организации работы с персоналом компании. Корпоративный тренинг позволяет увеличить продуктивность работы коллектива за счет повышения мотивации сотрудников, улучшения качества вырабатываемых ими решений и совершенствования взаимодействия в процессе работы. Корпоративное командообразование – это не только тренинг, но и совмещение оригинальных учебных занятий с отдыхом. Корпоративные тренинги командообразования помогут наладить отношения и искоренить многие проблемы в любом коллективе. Корпоративный тренинг по тимбилдингу наиболее эффективен, если:

Необходимо научить сотрудников работать слаженно и согласованно.
В компании происходят крупные реорганизации, слияния, набор или сокращение персонала.
Вам нужно наладить коммуникации между центральным офисом и регионами, между отделами или специалистами одного подразделения.
Необходимо разрешение конфликта руководителей и подчиненных в компании.
Нужно поддержать дружеские отношения в коллективе, дать возможность участникам узнать друг друга в неформальной обстановке.
В компании много новых сотрудников и их нужно адаптировать к сложившемуся коллективу.
Во время конференции или стратегической сессии, когда необходимо сделать общение участников более свободным, повысить атмосферу доверия в коллективе.

Основные аспекты понятия “команда”.

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).

Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать:

количество участников (6 – 12)
наличие ясной цели и задач
совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда 1+1=3

СПРАВКА: Фасилитация – высоко профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей.

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня – когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение.

Такая команда характеризуется:

высоким уровнем навыков командной работы;
разделением лидерства, ротацией ролей;
высоким уровнем энергетики;
своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);
заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Атрибуты команды высшего качества:

общее видение, придающее значение выполняемой деятельности;
способность действовать в жестких временных рамках;
высокий уровень коммуникативной компетентности;
деятельность за границами “зоны комфорта”;
периодические проверки качества работы;
общая вовлеченность;
самостоятельная разработка путей достижения цели и совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Как создать эффективную команду?

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

Она состоит из двух или более человек.
Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние – то есть связи с другими командами и группами.
Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
Команда периодически оценивает свою эффективность.

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах:	Предпочтительнее работа в командах:
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или проблем
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

отобрать подходящих сотрудников;
отрегулировать численность команды;
совместно определить цели и задачи;
объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
договориться о групповых нормах;
помочь членам команды лучше узнать друг друга;
обучить членов команды;
установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
обеспечить поддержание командного духа;
заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого, определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n х (n- 1) / 2.

Например: из 10 членов команды вычитаем 1, умножаем на 10 равно 90, делим на 2 равно 45 взаимоотношений. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды.

Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость. Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру. Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является: предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее.

Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

удовлетворение личных интересов членов команды;
успешное взаимодействие в команде;
решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается, как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Формирование эффективной команды

Программа формирования эффективной команды призвана сформировать из сотрудников – настоящую команду. Технология построения программы учитывает законы развития групповой динамики малых групп, это предполагает как определенную последовательность упражнений, так и регулировку сложности заданий. Благодаря такому подходу, участникам предоставляется максимум возможностей для раскрытия и проявления своих личностных и организаторских качеств.

В процессе выполнения упражнений – в игровой, моделирующей форме отрабатываются различные аспекты внутригруппового взаимодействия:

распределение ролей;
выработка совместного решения;
ответственность в команде;
движение к общей цели;
лидерство;
поддержка в команде;
принятие решения в условиях ограниченного времени и т.д.

Отличительная черта программы: акцент в программе ставится на глубоком анализе полученного опыта и применении полученных навыков в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды рекомендуется проводить для достижения следующих целей:

Выработка эффективных способов взаимодействия в команде;
Решение коммуникативных проблем внутри коллектива;
Анализ и решение конфликтных ситуаций;
Эффективное распределение ролей и ответственности в команде;
Выявление лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда.

Такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях:

межличностном (взаимодействие членов команды);
управленческом (работа с менеджерами);
социальном (межгрупповом);
организационном (как продуктивная часть организации);
личном (понимание, мотивация, личностный рост).

Существует пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды:

Прояснить и согласовать обязанности каждого.
Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.
Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.
Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.
Задавать стандарты качества.

Как выбрать программу командообразования (тимбилдинг)?

Безусловно, определяющим фактором при выборе программы командообразования является цель мероприятия. Цель мероприятия задает формат, в котором будет проводиться вся программа. Если перед вами стоит такая важная задача как глубокий, серьезный анализ внутрикомандных отношений, улучшение бизнес – коммуникаций, формирования общего видения целей и ценностей, тогда необходимо использовать формат бизнес тренинга (раздел «Стратегическое командообразование»).

Часто цель программы командообразования – сплочение, неформальное общение, поднятие командного духа и отдых. В таком случае, больше подойдут активные командные игры, дарящие заряд позитива и хорошего настроения. Если перед вами стоит задача развития творческих способностей, поиска нестандартных путей решения задач, самовыражение – творческие программы идеально подходят для этого.

Конечно, в рамках одного мероприятии можно соединить несколько целей. Например, часть программы тимбилдинга может быть посвящена выработке миссии и общему видению целей, другая часть программы командообразования – активному отдыху и поднятию командного духа; ну и конечно, не забываем про праздничную часть с барбекю и зажигательной музыкой. Подробнее о разделах командообразования мы поговорим в следующем пункте «Корпоративный отдых».